Artikel XVIII: De utilstrækkelige oberstløjtnanter – justeret og udvidet

Det er kun et års tid siden, at et par snese yngre hærofficerer først rejste sagen om de utilstrækkelige danske chefer, som de havde mødt under de vanskelige operationer i Irak og Afghanistan. Nu er antallet af protesterende blevet ti gange større.

Chefen for Hærens Operative Kommando tager sagen så alvorligt, at den må undersøges nærmere. Godt!, men det kommer der ikke noget reelt ud af, fordi problemerne er af så grundlæggende strukturel og kulturel karakter i dagens danske forsvar, at det ligger langt uden for generalmajor Agnar Rokos’ muligheder at gøre noget ved sagen. Og situationen vil med sikkerhed blive forværret yderligere med den halvering af antallet af hærens operative enheder – og dermed “professionelle praktikpladser” – som bliver resultatet af det kommende forsvarsforlig.

Lad mig forklare grunden til problemerne, som gradvis er blevet endnu værre end tilfældet var ved slutningen af Den Kolde Krig.

Efter ca. 10 års tjeneste ved enhederne som ung hærofficer kommer de bedste 25-30% til videredegående uddannelse på Forsvarsakademiet i små to år.

Først gennemgår de et intensivt hæroperativt kursus, der skal lære den at planlægge og føre komplekse hæroperationer med store enheder i allieret ramme. Det har ikke – og har på grund af sit mål aldrig haft – til formål at supplere officersskolens uddannelse i taktisk fører- og chefsvirke.

Så følger et kursus, hvor kaptajnerne er sammen med deres kolleger fra søværnet og flyvevåbnet, og hvor de forberedes til at virke i de højere danske og internationale værnsfælles skabe. På det kursus drejer uddannelsen i ledelse sig om, hvad der svarer til civil, offentlig virksomhedsledelse, dvs. teori, der absolut intet har med den lederprofil at gøre, som vil kunne give praktiske resultater, mindske tab samt støtte de yngre officerer og fortjene deres respekt. Derudover giver kurset primært teori om strategi – dvs. samspillet mellem politik og militære operationer – og teori om disse operationers doktriner.

Det er naturligt, at de lidt ældre militære læreres stadig mindre praktiske erfaring og den mere specialiserede karakter af denne leder til en formidling af teori og derefter kontrol af, om teorien er forstået.

I modsætning til tidligere er det ikke muligt at bygge undervisningen på officerer, der kombinerer anerkendt, bred varierende praktisk tjeneste på forskellige taktiske niveauer med markant deltagelse i den åbne professionelle debat, dette ikke mindst fordi denne debat har været fraværende i de sidste to årtier. Dette på trods af, at den militære profession – som lægens – primært er praktisk, projektløsende. Den nødvendige kritisk-konstruktive holdning til teori samt evnen til at anvende den til applikatorisk undervisning forudsætter kombinationen af personlige erfaringer og vedvarende studier.

Disse problemer dækkes mere udførligt i tidligere romertalsartikler her på bloggen.

På intet tidspunkt siden den grundlæggende uddannelse på Frederiksberg Slot indføres den nu rutinerede officer i de meget store personlige, moralske, professionelle krav og mht. civil-courage til ham eller hende, som føring af enheder i kamp eller under kamplignende forhold stiller, og nu under vilkår, hvor enheden er for stor og sammensat til at lede direkte. På intet tidspunkt opfordres officeren til at studere historiske eksempler på god og dårlig ledelse i kamp, dette på trods af, at netop her er historiske cases særdeles relevante, fordi menneskers og grupper af menneskers reaktioner under pres ikke påvirkes væsentligt af den teknologiske udvikling.

Efter afsluttet kursus bliver officeren major, og det er ikke sandsynligt, at han/hun får ansvaret for at lede nogetsomhelst i de efterfølgende ca. 10 år.

Tjenesten er nu som planlægger og forvalter, og medens officeren som ung officer ved, at loyaliteten over for de underordnede er altafgørende, er læren under disse år, at karrieren afhænger af kreativ og fleksibel loyalitet opadtil.

Hvis alt går vel, bliver karriereofficeren så oberstløjtnant, og hvis hun eller han er blandt de bedst ansete af de foresatte som analytiker, planlægger og forvalter bliver der tale om en udpegning som midlertidig oberst for en udsendt enhed af bataljonsgruppestørrelse. Ganske vist kommer officerens operative erfaring fra en fundamentalt anden tid godt ti år tidligere – Irak- og Afghanistancheferne havde typisk Balkanerfaring – og ganske vist havde hæren ikke stillet krav om løbende professionelle studier i forskellige operationstyper (sådanne studier bestragtes blandt danske karriereofficerer nu ligesom professionel debatdeltagelse som unødvendig) – men det blev ikke betragtet som af betydning af dem, der sendte danske enheder i krig.

I missionsområdet var det normen, at kontingentchefen “managede” operationerne fra kommandostationen og holdt forbindelse til de allierede og hjemadtil. Det var herunder væsentligt, at de mange besøgende og pressen fik en god behandling. Delinger og kompagnier sendtes i krig og tog alvorlig risiko, obersten styrede bagfra med den logiske, men kamppsygologisk anfægtelige begrundelse, at der jo ikke var tale om operationer over kompagnigruppeniveau. I blogartiklens afslutning skitseres, hvordan situationen burde være.

Derefter kom de sager, startende med Hommelsagen, men senere forsatte med totalt urimelige sager rejst af auditørkorpset, der fundamentalt ignorer, at det er umuligt at undgå også alvorlige fejlskøn, når man under ekstrem risiko og pres leder enheder i kamp.

Hvor er de tidligere udsendte chefers loyalitet over for de unge officerer, som de sendte i krig? Forstår de slet ikke, hvad de sendte de unge officerer ud i? Eller tæller de forstatte karrieremuligheder mere end loyaliteten? De kan jo håbe på, at oberst Lars Møller igen optræder som den lille dreng i kejserens nye klæder.

Hvis der skal ske forbedringer, som kan tilfredsstille de 350 uforstående unge officerer, skal der ske drastiske ændinger på mange områder, herunder i den videregående uddannelse på Forsvarsakademiet, i kravene til professionelle selvstudier mellem formelle kurser, i en genoplivning af debatkulturen.

Dertid kommer så de skridt til en anden bedømmelse af officeres chefsegenskaber og den efterfølgende anvendelse, som de 350 lægger op til, desværre med en lidt vel begrænset forståelse for den betydning det har for Forsvarets virksomhed, at alle i stabene træffer beslutninger på grundlag af en akut og ajourført operativ interesse og indsigt.

Man kunne også se i øjnene, at det ville øge de udsendte chefers professionelle fokus, hvis de og deres stabe i modsætning til mandskabet var i missionsområdet ét år, så enhederne ikke i så høj grad blev ledet af amatører hele tiden. Det er forståeligt, at kompagnierne uddannes af de chefer, som leder dem i missionen, men den mindre belastning på kontingentcheferne og deres stabe muliggør længere udsendelser, som muligvis også ville hjælpe på deres professionelle fokus og etik.

Det, som er ved at ske, og som de unge officerer reagerer mod, er at deres opfattelse af deres ældre kolleger nærmer sig den karrikatur, som mange kender fra serien, hvor Blackadder er kaptajn på Vestfronten i 1. Verdenskrig. De ville, hvis de vidste dette, nok håbe og forvente, at forholdene mellem yngre og ældre officerer nærmerede sig til idealet i den tyske hær på samme front i samme krig, hvor nøglepersonerne i den øverste hærledelse var unge generalstabskaptajner og -majorer med frisk og fremragende fronttjeneste bag sig – og derfor værdige til frontofficerenes tillid.

Opgaverne i operationer som i Afghanistan løses ganske vist af de yngre officerer, som er delingsførere og i nogle situationer kompagnichefer. Men det burde ikke udelukke, at den højere chef, inklusive til tider bataljonschefen, følger med den indsatte enhed. Ikke for at blande sig, men for solidarisk at løbe samme risiko.

For at lære om virkeligheden ved selvsyn, måske hjælpe til med arrangere flystøtte, hvis noget uventet skulle ske.

For at kunne give sandt vidnesbyrd om forholdene, hvis en af underførerens beslutninger i den stressende og uklare situation, som altid kendetegner kamp, ulykkeligvis skulle lede til tab af egne soldater eller lokale civile.

Så står den unge fører ikke som nu alene og udsat, hvis auditørkorpset hjemme fra fredstids-Danmark vælger at rejse en sag på grundlag af hændelsen.

For derefter at være bedre egnet til at varetage sin efterfølgende tjeneste – muligvis ledende lærertjeneste i officersuddannelsen.

At forlade kommandostationen for selv at følge operationer har altid kendetegnet den professionelle enhedschef i hæren. I modsætning til i Søværnet har han desværre mulighed for at holde sig væk.

Man vil nok nu sige, at denne holdning er anakronistisk. Med det overvågningsmidler man nu har til rådighed – herunder også fra egne rekognosceringsdroner – og den overførsel af situationsbilledet til kommandostationen, som nu er mulig, skal man opholde sig dér.

Det er korrekt, at de tekniske hjælpemidler er bedre nu end før, men det ændrer ikke, at kompani- og bataljonschefen er og skal være taktiske førere af mennesker, ikke teknisk-operative managers. Dette uanset operationens karakter.

Den situation, som delingsføreren er i, når han rykker ind i en afghansk compound i Green Zone, kan ikke videregives elektronisk, og man kan ikke aflaste eller støtte den udsatte unge officer på stor afstand. Derfor er en påstand om, at traditionelle krav til personlig tilstedeværelse nu er forældende, tegn på skadelig afprofessionalisering.