1. Hovedprincippet er ‘GODT NOK’: Vælg en konstruktion, som lever op til de grundlæggende, højest prioriterede krav og som har fungeret for andre forsvar. Driftsikkerhed og evnen til at tilbygge elektronik prioriteres over frontteknologi, idet Forsvaret er og fortsat kan forvente at være i krig og krævende missioner.
2. Samarbejd og lær af de lande, der allerede har det pågældende materiel. Har vi ringere driftsstatus end de, kan forklaringen kun være dysfunktion og manglende fokus hos os.
3. Projektchefens helhedsansvar og -myndighed: Ledelsen af gennemførelses-fasen af et stort bygge- eller materielprojekt skal ske ved en helt entydig udpegning af en projektchef med helhedsansvar og nødvendig fuld myndighed på tværs af linieorganisationen, herunder specielt over de centrale personelforvaltende myndigheder. Kun sådan sikres at hans professionalisme ikke må vige for bureaukratiske hensyn, der uvægerligt kompromitterer projektets gennemførelse, og at han har rådighed over en af ham selvvalgt, fuldt ud engageret og ansvarlig stab i hele projektperioden.
4. Projektchefens arbejde skal moniteres, i Forsvaret af Chefen for Forsvarets Materieltjeneste og Forsvarschefen., for den overordnede projektstyring er også et chefsansvar. Projektchefens senere karriere skal være afhængig ikke af hans iderigdom og igangsætningsevne, men af fuldstændig, succesfuld implementering.
5. Projektpakken skal omfatte alt, dvs. bl.a. reservedele, uddannelse, vedligeholdelses-infrastruktur og supplerende elektronikpakker for de første år. Udelader man dele af pakken fra starten, er det reelt manipulation af det fremtidige investeringsbudget, en uvane det er Forsvarskommandoens ansvar at stoppe.
6. Gennemført offentlighed om processen fra starten (dog undtaget forhandlings-fasen med flere leverandører). Dette skal ske for at beskytte skatteborgerne og fremme ansvarlighed i organisationen. Hvis Forsvarets ledelse kræver offentlighed for at gennemtvinge ansvar, kan hverken embedsmænd eller politikere nægte dette, uanset hvor meget de måtte frygte konsekvenserne af åbenhed.
Ad 1. Ikke som Tårnfalken, DACCIS, IC4, DR koncertsal, EH-101
Ad 2. Er det korrekt, at canadierne opererer EH-101 med 80% flyrådighed? Var det rigtigt, at australske flyselskaber opererer Bombardier Q400 uden fejl i modsætning til SAS?.I givet fald har Forsvaret og SAS ikke et materielproblem.
Ad 3. Både Operaen og Skuespilhuset i København blev bygget inden for tid og budget ud fra en succesrig efterlevelse af dette princip. Ledelsen af et kompliceret projekt er ikke noget, der kan gennemføres succesrigt med rutinearrangementer inden for 37 eller 50 timer om ugen. Der skal et bemyndiget team af engagerede og professionelle mennesker til at holde det på sporet.
Ad. 5. Dvs. ikke at underbudgetteret som Flyvevåbnet og Søværnet så ofte har, og som Hæren angiveligt nu gør det med sit nye Infanterikampkøretøj.
Der mangler det syvende og ottende bud
Projektchefen skal have råderum til det uforudsete.
Det er bundløst naivt at forestille sig alt kan forudses og planlægges forud. Projektchefen er ligedel planlægger og “fører”.
Projektchefen skal have et ansvar overfor den kerneproduktion som projektet skal være en del af efter implementeringen.
Han skal ikke kun tænke i kunden, men også kundens kunde (eller modstander i dette tilfælde).
Tak for en interresant blog!
Mit 7. Bud ville være at enhver organisation skal opbygge, bevare og udnytte spidsfaglig kompetence inden for områder som kan karrakteriseres som kerneområder for den pågældende organisation.
Til daglig arbejder jeg som ekstern “freelance” IT-konsulent særlig for den statslige forvaltning og som sådan har et lille indblik fra siden ind i staten. Det er mit klare indtryk at fuldstændig mangel på, eller rettere det bevidste fravalg af eksisterende, teknisk-faglig indsigt i f.eks. administrative IT-løsninger, som er mit område (men det kunne såmen også være, didaktiv pædagogik i skoler og gymnasier, forskning, krig osv. for de respektive ministerier, styrelser og direktorater ) i selv store statslige institutioner og i særlig grad blandt de realle beslutningstagere, danner baggrund for de betragtelige fiaskoer og ikke optimale (kostbare, eller simpelthen ikke-funktionelle) løsninger som en række store private leverandører har lavet en ganske god forretning på – til tvivlsom glæde for skatteyderne.
Det der gang på gang sker er at en eller flere DJØF’er på leder niveau (gerne statskundskab: den eneste faggruppe der slår læger og min egen, civil ingeniører, i diciplinen “Det ved jeg alt om”) sætter et projekt igang, jeg antager at hovedmotivationen er at fremme egen karriere. En anden motiverende faktor ser udtil at være en iboende tendens i enhver stat til at tiltage sig mere og mere magt (I statens tilfælde tiltager man sig magt over andre statsinstitutioner) hvor om alting er allierer man sig med en stor (privat) spiller på market, Mckinsey, Cowi, Accenture, KMD, CSC osv.
Og indtil videre er det jo fint nok – problemet opstår ved at de nævnte firmaer “konsulenter” eller ” rådgivere” ikke rådgiver om den optimale løsning eller den nødvendige løsning, Nej, de rådgiver om det de mener at de kan sælge, og hvis det ikke drejer sig om et produkt i almindelig forstand rådgiver de om den løsning/politik som de gætter at kunden ønsker.
Og her opstår problemet, ikke at lejesvendene er upålidelige, men at den teknisk-faglige indsigt der kræves til at vurdere “rådet” mangler i staten ELLER befinder sig på et tilstrækkeligt lavt niveau til at man ikke hører efter deres,ofte saglige, vurdering. Den faglige ekspertise findes jo ofte; i skolerne, i gymnasierne, på universiteterne, i officerskorpset, i IT-afdelingerne – men det er jo bare teknikkerne – dem gider man ikke at høre på.