Category: Artikler om Forsvaret

1. Hovedprincippet er ‘GODT NOK’: Vælg en konstruktion, som lever op til de grundlæggende, højest prioriterede krav og som har fungeret for andre forsvar. Driftsikkerhed og evnen til at tilbygge elektronik prioriteres over frontteknologi, idet Forsvaret er og fortsat kan forvente at være i krig og krævende missioner.

2. Samarbejd og lær af de lande, der allerede har det pågældende materiel. Har vi ringere driftsstatus end de, kan forklaringen kun være dysfunktion og manglende fokus hos os.

3. Projektchefens helhedsansvar og -myndighed: Ledelsen af gennemførelses-fasen af et stort bygge- eller materielprojekt skal ske ved en helt entydig udpegning af en projektchef med helhedsansvar og nødvendig fuld myndighed på tværs af linieorganisationen, herunder specielt over de centrale personelforvaltende myndigheder. Kun sådan sikres at hans professionalisme ikke må vige for bureaukratiske hensyn, der uvægerligt kompromitterer projektets gennemførelse, og at han har rådighed over en af ham selvvalgt, fuldt ud engageret og ansvarlig stab i hele projektperioden.

4. Projektchefens arbejde skal moniteres, i Forsvaret af Chefen for Forsvarets Materieltjeneste og Forsvarschefen., for den overordnede projektstyring er også et chefsansvar. Projektchefens senere karriere skal være afhængig ikke af hans iderigdom og igangsætningsevne, men af fuldstændig, succesfuld implementering.

5. Projektpakken skal omfatte alt, dvs. bl.a. reservedele, uddannelse, vedligeholdelses-infrastruktur og supplerende elektronikpakker for de første år. Udelader man dele af pakken fra starten, er det reelt manipulation af det fremtidige investeringsbudget, en uvane det er Forsvarskommandoens ansvar at stoppe.

6. Gennemført offentlighed om processen fra starten (dog undtaget forhandlings-fasen med flere leverandører). Dette skal ske for at beskytte skatteborgerne og fremme ansvarlighed i organisationen. Hvis Forsvarets ledelse kræver offentlighed for at gennemtvinge ansvar, kan hverken embedsmænd eller politikere nægte dette, uanset hvor meget de måtte frygte konsekvenserne af åbenhed.

Ad 1. Ikke som Tårnfalken, DACCIS, IC4, DR koncertsal, EH-101

Ad 2. Er det korrekt, at canadierne opererer EH-101 med 80% flyrådighed? Var det rigtigt, at australske flyselskaber opererer Bombardier Q400 uden fejl i modsætning til SAS?.I givet fald har Forsvaret og SAS ikke et materielproblem.

Ad 3. Både Operaen og Skuespilhuset i København blev bygget inden for tid og budget ud fra en succesrig efterlevelse af dette princip. Ledelsen af et kompliceret projekt er ikke noget, der kan gennemføres succesrigt med rutinearrangementer inden for 37 eller 50 timer om ugen. Der skal et bemyndiget team af engagerede og professionelle mennesker til at holde det på sporet.

Ad. 5. Dvs. ikke at underbudgetteret som Flyvevåbnet og Søværnet så ofte har, og som Hæren angiveligt nu gør det med sit nye Infanterikampkøretøj.

Regeringen har nedsat en ny forsvarskommission. Man søger bred enighed om anskaffelse af nye jagerfly til erstatning for F-16. Intet i de involveredes offentlige udtalelser tyder på, at de vil beskæftige sig med de for Forsvarets fremtid langt mere alvorlige spørgsmål: Hærens hurtige tab af nøglepersonel og problemerne forbundet med rekruttering til krævende international tjeneste. Det er en katastrofal udvikling, der kun kan løses ved væsentlige ændringer af den nuværende forsvarsordning.

Der er gode grunde til at hærens bedste yngre personel forlader tjenesten. Ikke alene er de udsat for alle de organisatoriske og forvaltningsmæssige stressfaktorer, som alle i Forsvaret belastes af på grund af menneskefjern centralisme og bureaukratisme. De har nu i snart fem år også skullet fungere i, hvad der uanset alle juridiske spidsfindigheder er krig, en fra modstandernes side brutal, regelløs krig.

I Afghanistan må vi se i øjnene, at en fiasko vil skabe en omfattende base for øget og farligere terrorisme – gennemført af med god grund opmuntrede terrorister. Det allerede svækkede NATO vil reelt kollapse og trække det gryende europæiske forsvarssamarbejdes med ned. Det rammer selvfølgelig også os. Det er årsagen til, at et politisk flertal hidtil har ignoreret danskernes historiske tilbøjelighed til i skinhellig selvtilfredshed at lade andre tage den fulde byrde af at løse vore sikkerhedspolitiske problemer.

Men samme politiske flertal har ikke forstået at sikre hærens evne til at vedligeholde et robust militært bidrag i udlandet. Inden for deres forståelse af realiteter og muligheder har de politikere og officerer, der reelt føler et ansvar, søgt at gøre det bedst mulige for de udsendte soldater. De har gjort, hvad de kan, men desværre kun indenfor rammen af ´business as usual´. Ved sidste forsvarsforlig reformeredes Forsvarets opgaver og mobiliseringsstrukturen blev sparet væk, men den forsvarspolitiske og organisatoriske kultur, der er mindst ligeså vigtig, er stadig uforandret.

Det betaler vi nu for. Det er derfor, hæren forbløder. Resultatet af den velmenende, men utilstrækkelige indsats er, at hærens pulje af uddannet, operativt personel melder fra, ude af stand til at klare det kombinerede pres fra familien, bureaukratismen og krigen. De yngre forlader os. Der findes en alt for stor og eksplosivt voksende andel af hærens lidt ældre faste ansatte, der ikke har frisk og relevant operativ erfaring. De er henfaldet til at være uniformerede forvaltere. Deres bånd til og interesse for professionens substans blev hurtigt forsvindende, men da de har trygge, faste stillinger i stabene og servicemyndigheder, forlader de os ikke. For hærens vedkommende danner de samtidig en selvsikker blokering for den accelererede udnævnelse af de bedste chefer med relevant, ny missionserfaring, der kunne drive den nødvendige reform af professionel kultur og organisation.
Vi burde øjeblikkeligt lade vores tætteste allierede, der har Europas bedste væbnede styrker, gennemføre en kritisk gennemgang og vurdering af dansk forsvar. Briterne kunne på en professionel måde kulegrave vor struktur, prioriteringer og alle aktiviteter. Mange af problemerne kender briterne hjemmefra, og en dansk storvask med britisk lud kunne inspirere dem til klarhed for senere at kunne opnå tilsvarende forbedringer hjemme.

Desværre har Forsvaret i de seneste mange år lidt af en professionel identitetskrise. Man har anvendt formuer på at lade civile konsulentfirmaer endevende organisationen ud fra den tragiske – tragikomiske – misforståelse, at en militær organisation skal ligne en privat produktionsvirksomhed mest muligt. Resultatet af den indsats blev en tungt, trægt, ansvars- og myndighedsdræbende, konsensussøgende, endeløst mødende organisatorisk sump. Ansatte i andre dele af den offentlige sektor kan nikke genkendende til resultatet af kombinationen af centralisme, detailkontrol af alle målelige faktorer, pseudomedinddragelse, byzantiske overenskomster og arbejdstidsregler. Men unikt er det, at Forsvaret gået hele vejen til den fuldstændige centralistiske rationalisme, der er effektiv i teorien, ligesom Sovjetunionenvar det. Efter den kolde krigs afslutning, blev Forsvaret en demonstrationsmodel for Finansministeriets DJØF-managementspositivister.

Lad os nu antage, at det væsentligste mål for hærens indsats rent faktisk var at give enheder, der skulle udsendes til et konfliktsområde, de bedste vilkår for at kunne løse deres opgaver effektivt, med færrest mulige dræbte, sårede og psykisk skadede. Enhederne skulle så samlet, med alt deres personel og en rigelig reservepulje i de korrekte funktioner, have gennemgået et flere måneder langt realistisk og krævende uddannelsesforløb med rådighed over alt materiel og de nødvendige projektansatte, dvs. ikke timelønnede, instruktører. Det kunne skabe det nødvendige tætte sammenhængende team af kammerater, hvor førere og specialister har velbegrundet tillid til hinanden og til deres materiel. Folk, der ikke passer ind, og som ikke nyder tillid, skulle ved slutningen af uddannelsen være frasorteret. Enheder skal være som vagthold på en storbys brandstation eller et arbejdssjak i en dyb og usikker kulmine.

Ikke kun den militære ramme bør styrkes, men også den kritisk vigtige menneskelige: Enhedernes folk skal i størst mulig udstrækning kende hinandens familier, så disse kan støtte hinanden under udsendelsen. Cheferne bør gives ansvar for og midler til at udbygge et tæt gensidigt støttenetværk. Systemet skal nærme sig det, familierne i flådens faste personel havde i Nyboder, og som familierne fra de lette opklaringseskadroner fra Bornholm i betydelig udstrækning stadig har. Selv om de ansatte nu ikke længere vil eller kan bo tæt fysisk samlet, skal der opbygges andre former for støttende fællesaktiviteter og netværk. Et tæt kammeratskab er en forudsætning for, at enheden kan løse sin opgave med ingen eller få frameldinger før og under udsendelsen. Familiernes gensidige støtte mindsker risikoen for psykiske problemer, og fastholder flere af de soldater, der nu af en frygtsom eller desillusioneret familie presses til at forlade Forsvaret. Det er også Forsvaret, lokalt, der skal sikre, at vores folk får den hjælp fra andre offentlige myndigheder, som de har ret til. Det er enhedens chefs ansvar, og hvis vi ikke har et system, der sikrer dette, må systemet laves om.

Den største skade, der skete ved det nuværende forlig, var, at forvaltningen af hærens personel blev placeret i én central myndighed. Flåden og flyvevåbnet havde allerede tidligere en centraliseret forvaltning af kadrene, og da hærens generaler åbenbart havde glemt, hvorfor værnet havde en delegeret personelforvaltning, blev der ikke argumenteret effektivt mod ensretningen. Hærens alt for mange små tjenestesteder havde på grund af tåbeligt komplicerede overenskomster og arbejdstidsregler opbygget oppustede forvaltninger. Der skulle rationaliseres. Forsvaret overså imidlertid, at søværnets enheders sammenhæng uanset forvaltningsmåde var sikret af skibsførerens myndighed og ansvar samt af det forhold, at besætningen blev fastholdt i enheden af skibsskroget og havet udenfor. Disse vilkår har hæren ikke. Men glemte også, at flyvevåbnets operative indsats ikke medfører samme langvarige pres på alle i enheden, som tilfældet kunne være i hæren. Hærens enheders effektivitet og personellets evne til at udholde langvarig ekstrem belastning afhænger af enhedens interne sammenhængskraft, der hviler på en velbegrundet gensidig tillid opbygget gennem lang tid. Det var derfor, at værnepligtige, der var uddannet sammen, blev holdt sammen de efterfølgende år i mobiliseringsstyrken. Forsvarets valg kastede barnet ud med badevandet. Man skulle i stedet have valgt større tjenestesteder og gennemført en drastisk overenskomstsanering. Det system, vi har nu, svarer til, at der under Beredskabsstyrelsen fandtes en ‘tjeneste’, der sammensatte vagtholdene på alle landets kommunale brandstationer ud fra brandmændenes papirmæssige ‘kompetencer’.

For den enkelte må tjenesten placeres og organiseres, så den i mindre grad end nu belaster familierne med flyttepres. Ansvaret for personellet må straks flyttes tilbage til lokale chefer, som gives omfattende myndighed til individuelt at fastlægge tjenestevilkår, uden snævre begrænsninger og i direkte personlig kontakt. Mennesker er ikke materielgenstande, og må ikke, som nu, centraliseret forvaltes som sådanne. At udsende folk til krig og hjemtage dem på ordentlig menneskelig måde, er ikke foreneligt med produktionsvirksomhedens ´business as usual´. Systemets medmenneskelighed vil mindske behovet for psykologer og psykiatri under og efter udsendelsen. At indrette sig professionelt til den nye tid på alle måder, vil kunne give de fastansatte og deres familier en holdbar grund til at have tillid til Forsvaret. Det har de klart ikke nu.

Desværre er der af mange gode grunde lang vej til en robust stabilitet, der sikres ved en kombination af gulerod (en stor bonussum for deltagelse i de farligste funktioner i de mest risikable missioner) og sele (meget snævre muligheder for at slippe ud af en med enheden indgået kontrakt).

På grund af forsvarspolitikeres vælgerjagt i kredsene i Nord- og Sønderjylland er hæren stadig spredt på alt for mange små garnisoner. Enhederne må derfor i alt for stor udstrækning sammensættes ad hoc før udsendelsen. Der burde ved sidste forlig kun være bevaret en ganisonsgruppe i hver af de to hovedlandsdele. Det kunne være garnisonerne Antvorskov-Ringsted-Vordingborg på Sjælland og Varde-Oksbøl-Holstebro-Skive i Jylland. En løsning som tilgodeser rekrutteringsbehovet og giver minimal flytning for den enkelte fastansatte i hæren, og fremmer opbygningen af de støttende lokale netværk. Større garnisonsgrupper fremmer et højt aktivitetsniveau, der er forudsætningen for opbygningen af et dynamisk professionelt samspil mellem de ansatte. Når sådanne grupper er på plads, vil det være muligt at delegere myndighed og ansvar, så de store, operations- og menneskefjerne, centrale bureaukratier kan nedbygges, og beslutninger tages tæt på enheden. Tillid skabes gennem reel indflydelse, dvs. direkte adgang til en chef med ansvar og myndighed.

Forvaltningsbelastningen bør bevidst og hårdt nedbygges gennem en drastisk omlægning og forenkling af ansættelsesformer og arbejdstid. Det forudsætter et idé-drevet, politisk støttet tæt samarbejde med Forsvarets fagforeninger, som vil være den væsentligste udfordring for den kommende Forsvarsledelse. Kun ved at gøre op med de facto timeansættelsen af alle professionelle militære, ved at lade dem projektansætte som deres kolleger i udenlandske, kvalificerede militære styrker, kan man frigøre resurser fra detailforvaltningen. Det vil give færre og højere aflønnede. Som det er nu, må den lille operative del af hærens personel bære omkostningerne ved den meget store forvaltningsdel, der samtidig gennem drømmen om at skabe effektivitet gennem centralisme hæmmer det daglige arbejde.

Situationen for de udsendte enheder er gennem en medfølende kraftanstrengelse – fra ikke mindst Forsvarsministerens og nøgleofficerers side – blevet stadig bedre i de sidste tre år. Men hæren mister nu sit bedste personel på grund af en struktur og forvaltning, der ikke afspejler, at man med det eksisterende forsvarsforlig ville skabe et ekspeditionskorpsforsvar, og at en del af dette kom i krig.
Inspirér Forsvaret til at bede om britisk professionel rådgivning, og til at følge den, hurtigt, selv om det gør ondt og der senere må ske justeringer, fordi modellen ikke passer helt til danske forhold. Den passer med sikkerhed langt bedre end konsulenternes virksomhedsmodeller. Kopier den pinligt sene, med dog nu indledte afbureaukratiseringsoffensiv i undervisningssektoren.

Den hær, som statsministeren roste i sin nytårstale, mister lige nu sit hjerteblod og sin fremtid, og hvis de ansvarlige ved hvad de skal gøre, giver de ikke udtryk for denne indsigt. Måske ved de, hvad der burde gøres, men tør ikke gennemføre de ændringer, der er nødvendige for at afhjælpe situationen. Hjælp dem med at samle indsigt og beslutsomhed. Samme statsminister krævede ved sidste forsvarsforlig, at hæren skulle kunne holde 1.500 soldater ude i krævende missioner. Hvis han, hans regering og Forsvarskommissionen ikke får taget sig sammen til straks at reformere og fokusere Forsvaret på næsten alle væsentlige områder, vil vi ikke kunne komme op på mere end halvdelen af dette tal. Selv om de udsendtes missionsuddannelse nu er så god, som vilkårene gør det muligt, vil situationen stadig forværres.

‘Ja, og der på Deres borde står så alle reglementerne. Dem kan De selv læse. Det er jo derfor, De har studentereksamen, når De træder ind på officersskolen. Det er ikke fordi vi skal bruge reglementerne ret meget, men fordi det er vigtigt at vide, hvad der står i dem. For det første, fordi man ellers ikke ved, hvad det er, man afviger fra, når det er nødvendigt. For det andet, fordi man ellers ikke ved, hvad det er, der skal skrives om. Og det er jo det, der bliver d’Herrers fornemste opgave i fremtiden: at finde ud af, hvornår det, der står i reglementerne er så forkert, at det skal skrives om samt, at finde ud af, hvad der så skal stå i stedet.’ (Taktik- og hovedlærer major Helge Kroon til kadetterne i klasse ‘Hedemann‘ på Hærens Officersskole i maj 1962)

Dette citat illustrerer med provokerende klarhed, hvad militær professionalisme indebærer, nemlig at officeren aldrig primært må blive forvalter af et bestemmelseskompleks, men at han skal opbygge indsigten og evnen til hele tiden at udfordre dette, så organisationen kan forblive fleksibel og fokuseret. Desværre var og er Kroon en ener, der udfordrede udviklingen. Han glemte ‘at tage sig daglige Hold Kæft pille’, som han senere udtrykte det, da han var blevet krigshistorielærer i klasse ‘Rye’ små fire år senere. Han blev pensioneret som oberstløjtnant, bl.a. fordi han irriterede den personligt dygtige hærchef general Vegger, der desværre samlede på jasigere.

Samfundet og politikerne stiller rutinemæssigt betydelige resurser til rådighed for Forsvaret. Man må tro, at de går ud fra, at organisationen er i stand altid at bevare den militære professionalisme, der afgør, om organisationen er og forbliver i stand til at løse sine skiftende opgaver rimeligt effektivt.

Samfund og politikere går vel ud fra, at professionalisme kunne bevares upåvirket af det danske samfunds og de danske politikeres mildest talt ambivalente holdning til dansk militær gennem det sidste århundrede, og at den kan forblive uberørt af den voldsomt stigende forvaltningsbelastning, som har præget hele den danske offentlige sektor i de seneste 20-30 år, og som allerede er beskrevet her på bloggen. Dette er selvfølgelig ikke tilfældet.

Denne blog-artikel skitserer, hvordan og af hvad professionalismen blev nedslidt, blev tuberkuløs. For at få et klart billede, er det nødvendigt at betragte en lang periode. De officerer, der havde hovedrollen startede deres tjeneste i mellemkrigstiden og den kolde krigs første to årtier.

Søværnets professionelle henfald er begrænset af naturens, havets, hårdt disciplinerende korrektion. Flyvevåbnets professionalisme har, af naturlige grunde, altid haft et meget snævert fokus. Det er krævende at flyve sikkert. Derfor vil denne artikel først og fremmest dreje sig om udviklingen i hæren, det største værn.

Forholdet mellem de tre værn i den nuværende situation og i fremtiden vil blive dækket af en senere artikel.
Den debat, der forhåbentlig følger, bør dreje sig om, hvad der kan gøres for at vende den deprimerende udvikling. Hvis dette ikke sker, bør butikken lukkes, og vi bør udlicitere de mere krævende militære sager til andre, der fortsat kan klare dem.

Hvordan det burde være
Karakteren af en militær organisation gør, at den professionelle forståelse og de professionelle færdigheder kun kan udvikles fuldt over en ret lang årrække, vel normalt i fredstid over 20-30 år. I krig er læreprocessen hurtigere.

Når der har været tale om et hensigtsmæssigt forløb, kan den ledende gruppe af officerer og deres primære hjælpere:
* I dybden forstå karakteren af enhver slags krig eller konflikt, staten kan blive involveret i, også sådanne, som politikerne offentligt meddeler, man aldrig vil deltage i. Den skal herunder have udviklet en akut og sikker fornemmelse for alle typer af militære styrkers muligheder og begrænsninger i hver slags konflikt, både generelt og medhensyn til egen stats styrker.
* På dette grundlag give kompetent, dvs. også selvkritisk rådgivning til regeringen om militære styrkers muligheder henholdsvis manglende muligheder, alene eller sammen med andre typer af indsats i enhver type krig eller konflikt overalt i verden.
* Forstå, at det ikke alene er regeringens ansvar at søge en effektiv dialog. Sådan virker demokratiet og statsmagten ikke. Det skal gøres entydigt klart for politikerne, at Danmark ikke igen skal tumle optimistisk og uforberedt ind i konflikter – som i 1863-64 og desværre et par gange for nyligt (Kroon udgav sidste år en lille bog, der bl.a. følger virkninger af den utilstrækkelige dialog i 1864).
* Kompetent og fleksibelt fremme en effektiv dialog og debat om den fremtidige organisation og de fremtidige væbnede styrker.
* I dybden forstå, hvorledes man rekrutterer til, organiserer, uddanner og bevarer militære enheder og støttestrukturer, der er så robuste og motiverede, at de kan fungere effektivt og disciplineret i enhver situation på trods af tab og momentvise problemer med opinionen i indsatsområdet eller hjemme. Herunder forstå, hvad der gør, at individet og familien fastholder ønsket om tilknytning.
* Effektivt lede og motivere meget komplekse organisationer under et ekstremt stress, frygt og arbejdspres, organisationer, der er sammensat af en mangfoldighed af fra gode over middelmådige til dårlige specialister. Skal kunne lede sådanne styrker med en følelse af ansvarlighed, der gør, at enhver chef altid er klar til at handle på eget ansvar, og tage konsekvenserne, hvis situationen byder dette. Der kan ikke være en garanteret jobsikkerhed i denne branche.
* Uddanne og udvikle den næste generation af militære professionelle, så disse både kan virke i de eksisterende opgaver og effektivt inspirere en robust tilpasning mod fremtiden.

Hvis den professionelle gruppe er fra den en småstat som Danmark, er kravene til overlegen kompetence endnu mere absolut, fordi hver enkelt officer i internationalt samarbejde skal være så indlysende professionelt kompetent, at han/hun bliver hørt og respekteret af stormagternes professionelle. Fra personlig erfaring ved jeg, at det er vanskeligt, men dog muligt.

Grundproblemet og løsningen
I modsætning til lægerne, den anden profession, hvor dygtighed forudsætter en blanding af stadig ajourført viden, erfaring og stadig opdaterede færdigheder, er det i den militære profession sjældent, at man kan få praktisk erfaring, og når dette sker, er det ofte under så specielle vilkår, at erfaringernes relevans i fremtidige situationer er usikker.

Professionel kvalitet må derfor sikres gennem systematiske og kritiske analyser af andres erfaringer. På dette grundlag må der laves så realistiske og krævende øvelser, at den ‘opvoksende’ professionelle kan lære af personlig fiasko og succes i situationer, hvor dette ikke i unødvendig grad kræver egne soldaters eller uskyldige civilpersoners liv eller medfører ulykker for staten.

Man kan sige, at den militære professionelle er som en svømmer, der ved, at han på et tidspunkt kan blive kastet overbord under en storm i det nordlige Atlanterhav eller få til opgave at passere Niagara-floden lige oven for faldene. Desværre kan han kun øve svømning på land samt et par gange hvert femte år i den lave ende af et svømmebassin.

I denne situation er det ikke så vanskeligt at forstå, at de militære professionelle aktiviteter – styrkeopbygning, kadreuddannelse, øvelser, planlægning og formuleringer af bestemmelser – ofte bliver domineret af fra forenklede til grundfalske idéer. At det kan ramme selv de dygtigste og mest professionelle har amerikanerne fra 2003 demonstreret i Irak og det israelske flyvevåben i 2006 vist i Sydlibanon.

For på trods af disse faldgruber og sumpe at udvikle militære professionelle af en rimelig kvalitet, indeholdt og indeholder karriereofficerens tjeneste altid nogenlunde samme elementer.

Først og fremmest en grundlæggende officersuddannelse. Før denne indledes, prøves kandidatens praktiske lederegenskaber. I Danmark er dette normalt sket gennem praktisk tjeneste som underofficer eller reserveofficer samt en formel optagelsesprøve.

Uddannelsen giver for det første kadetten forståelse for professionens ramme, herunder statskundskab, lidt om kriges og konflikters karakter, almendannende krigshistorie samt oplysninger om de andre værn og specialiteter. Derudover forberedes kadetten funktionelt og holdningsmæssigt til sin første tjeneste ved at lære optræden som officer, tjenesteforhold og forvaltningsregler, retorik, jura, enheders taktiske optræden samt at føre og lede enheder, herunder gives kadetten den nødvendige pædagogiske, psykologiske og sociologiske viden. Endelig suppleres tidligere uddannelse eventuel med undervisning i sprog, matematik, fysik, teknik og topografi.

Derefter følger i virkeligheden den mest afgørende periode i personens professionelle udvikling, de første 5-8 års tjeneste som ung officer. Karakteren af denne samt holdningspåvirkningerne og kravene under den bestemmer reelt, om officeren udvikles til en militær professionel eller en meget begrænset anvendelig funktionær i uniform.

På grundlaget af den individuelle udvikling i denne første og senere perioder med praktisk tjeneste har karriereofficeren så perioder med formel videregående uddannelse af fra 6 til 22 måneders varighed. Afhængigt af, hvilket land, der tales om, vil en officer før udnævnelsen til general eller admiral have gennemført 2 eller 3 sådanne generelle videregående kurser.

Under disse uddannelser vil officerens forståelse af den professionelle ramme blive udbygget, horisonten udvidet, forudfattede meninger demoleret. Det er nødvendigt, fordi tjenesten på højere niveau kræver en dybere teoretisk forståelse, mere viden om andre dele af staten samt om de internationale organisationer og sammenhænge, officeren skal virke i. Herudover forberedes officeren funktionelt til at kunne forvalte og anvende stadig større og mere sammensatte militære organisationer. Der kan endvidere ske en udbygning af officerens generelle uddannelse, herunder ikke mindst i sprog.

I den professionelt bevidste militære organisation vil man anvende nogle af de absolut bedste og generelt anerkendte officerer som lærere i både denne generelle uddannelsesstruktur og på de mere specialiserede skoler. Dette sker dels for at sikre mulighed for professionel fordybelse hos disse. Det er altid lærerne, der lærer mest i et uddannelsessamspil. Man udnytter også det afgørende potentiale, som disse officerer har for at blive rollemodeller for deres yngre kolleger. Endelig får lærergrupperne så en naturlig og bredt accepteret rolle som dynamo og katalysator i organisationens stadige fornyelse, som kommandomyndigheder uanset formelt ansvar må prioritere lavere end forvaltnings- og planlægningsopgaver.

Som andre sunde professioner kendetegnes også en sund militær profession af uenighed og en intensiv kritisk professionel debat på tjenestestederne og i de forskellige faglige publikationer. Uenighed og debat drives af, at en betydelig del af officerskorpset aktivt dels følger den professionelle udvikling i udlandet, dels studerer og dybdeanalyserer den nyeste og anden relevant professionel erfaring, dvs. krigshistorien. Denne debats argumenter inspirerer organisationens udvikling og er en effektiv garanti mod professionelt henfald.

Disse udbredte professionelle studier sikrer fokus og kvalitet af taktiske bestemmelser og krigsplanlægningen. Den sikrer også, at de større og mindre øvelser, som er officerskorpsets vigtigste vej til nogenlunde realistiske, praktiske erfaringer, bliver så krævende som muligt i fredstid. Dette nøglekrav inspirerer ikke mindst, at øvelserne gennemføres i to partier med fri føring, således at officererne gives mulighed for at vise fantasi og kreativitet, at risikere noget for succes, og derved også får mulighed for at lære effektivt af egne professionelle fejltagelser. Netop sådanne øvelser var en central del af den amerikanske militære renæssance efter Vietnam-krigen.

Indledende bemærkninger
At tale om udviklingen af professionalismen i et officerskorps indebærer en næsten absurd forenkling af virkeligheden. Der vil altid være dovne, overfladiske, ubegavede, opportunistiske og snobbede medlemmer af gruppen, ligesom, der vil være dygtige, uegennyttige, søgende og effektive mennesker med naturlige lederegenskaber.

I virkeligheden defineres korpsets professionalisme reelt af de efter forskellige kriterier bedste, mest engagerede i hver årgang af de yngste og mellemste officersgrader og af den bedste halvdel af de højeste grader. Disse generelt anerkendt bedste officerers normer, interesser og optræden vil påvirke resten.

Alle, der har været i berøring med den danske hær i forskellige dele af denne lange periode har haft både gode erfaringer, gode eksempler og det modsatte. Jeg har fremhævet Helge Kroon som en personlig inspiration, og jeg vil supplere med navnet på min senere åbne og inspirerende chef Peter Jessen. Under de samtaler, jeg har haft under udviklingen af denne artikel, nævnes generalmajorerne Hieronimus Havning og Holger Denker konstant med dyb respekt. Det var de to chefer for Jyske Division, der færdigudviklede denne, hærens hovedprojekt i begyndelsen 1980’erne.

Det er imidlertid værd at bemærke, at alle disse officerer oplevede som unge officerer hærens genopbygning i begyndelsen af 1950’erne. Den periode formede dem. Med deres tjeneste blev robuste professionelle holdninger og substans båret frem til perioder, hvor henfaldet var ved at ske omkring dem.

1908-1928
De generaler og oberster, der var ledere af udviklingen af hæren fra 1949 havde de formative år som unge officerer i 1920’erne. De var den første gruppe officerer, der blev tvunget til at forstå, at hæren ikke selv, autonomt i forhold til politikerne, kunne bestemme hvordan styrkerne skulle anvendes i krig. I moderne forstand var de den første gruppe professionelle officerer.

Op til og under 1. Verdenskrig havde hærens ledelse haft den opfattelse, at man uanset de forskellige partiers varierende opfattelser, uanset den vedtagne strategiske logik bag forsvarslovene, skulle koncentrere sig om at udnytte Københavns Befæstning således, at man ved den tyske invasion kunne forsvare nationens ære længst muligt. I 1922 blev landbefæstningen nedlagt, og officerskorpset skulle finde et nyt fokus for hærens udvikling og aktiviteter. Man var for første gang siden nederlaget i 1864 tvunget til at koncentrere sig om at skabe et effektivt ‘levende værn‘, enheder der effektivt kunne gennemføre en mobil forsvarskamp.

I løbet af 1920’erne erkendte man, at den eksisterende 1922-hærordning var for stor. Kadrerne var for små og gennemsnitligt for dårligt uddannede til at sikre kvalitet i enhederne. Det var også urealistisk at skaffe moderne materiel til så store styrker. Ved udgangen af perioden søgte man derfor mod en mindre hær med en langt højere gennemsnitlig kvalitet.

Som nævnt havde hærledelsen erkendt det uholdbare i at ignorere politikerne i de reelle forsvarsforberedelser. Man måtte skabe en dialog, der gav en fælles forståelse og realistisk resurseramme for det landmilitære forsvar.

Det var imidlertid ikke ligetil. Med mindre variationer var alle danske politikere enige med salig Hørup i, at dansk forsvarsindsats ikke ‘kunne nytte‘. Uenigheden drejede sig om, hvorvidt man alligevel skulle kæmpe for landets ære eller om man måske ved en demonstreret forsvarsevne kunne få stormagterne til at overveje, om der ikke var et bedre alternativ til alvorligt at krænke dansk neutralitet.

Samme Hørup havde i den politiske kamp i 1890’erne stemplet alle dem, som fortsat mente, at værnene havde nogen som helst værdi og rolle, som ‘militarister’. Al forsvarsindsats var ‘militaristisk’. Begrebet var dengang et godt våben i kampen om kontrollen over Venstre mod dem, der mente, at militære styrker havde en væsentlig rolle i sikringen af neutraliteten, og som derfor ikke ville afruste landet helt. Forløbet og belastningen under 1. Verdenskrig gjorde, at den totalt afvisende holdning til værnene bredte sig i befolkningen, og fra 1929 sad socialdemokraterne med de radikale solidt på magten. Derefter var det kun et spørgsmål om tid før Danmark ville kunne føre en klar ‘anti-militarisk‘ afrustningspolitik.

1928-1948
Hærens ledelse søgte imidlertid i første omgang en dialog med forsvarsinteresserede politikere fra Venstre, der sammen med de konservative stadig kontrollerede Landstinget. Dette gav resultat i den forstand, at det fra 1928 til de nye forsvarslove i 1932 lykkedes at afværge admiral Rechnitzers – Direktøren i Marineministeriets – angreb, der med argumenter hentet fra de Radikale skulle reducere hæren til en grænsebevogtningsstyrke og således frigive midler til akut investeringer i nyt skibsmateriel.

1932-ordningen betød, at den nu mindre hær kunne sikres en højere kvalitet i enhederne. Den resterende del af Fæstningen, søforterne, blev overført til Søværnet, så hæren kunne koncentrere sig om at udvikle evnen til mobile operationer.

Det holdningsskift i forsvarspositiv retning i Socialdemokratiet, der skete i det første par år efter Hitlers magtovertagelse i Tyskland, betød at hærchefen generalløjtnant With indledte en dialog med Stauning, der i den periode selv var forsvarsminister. Imidlertid gjorde kombinationen af forsvarskritiske socialdemokrater og holdningen i den radikale koalitionspartner, at dialogen ikke gav nogen resultater. Tiden var endnu ikke til det, og det var også begrænset, hvor langt selv de mest forsvarsvillige socialdemokrater var klar til at gå.

Dette betød, at den meget positive udvikling i den interne professionelle udvikling i både hærens og søværnets officerskorps i 1930’erne i situationen forblev forsvarspolitisk irrelevant. Dette på trods af, at den tilnærmede sig idealbilledet.

Dette betød, at de to værn i 1930?erne i indbyrdes kamp om de begrænsede resurser, som politikerne trods alt mente at kunne anvende, var organisationer, der blot overlevede som under belejring. Den brede befolknings holdning varierede fra mistillid til foragt, medens officererne trøstede sig med egne sysler og ved at se sig en del af hovedstadens og provinsbyernes bedre borgerskab.

Hæren overlevede internt ved at forberede sig professionelt til den tid, hvor politikerne ændrede mening og igen ville forsvare Danmark. I sidste halvdel af 1930’erne udviklede hæren selv realistiske taktiske metoder, der kunne skabe mulighed for effektiv modstand ved pansrede tyske styrkers indmarch i Jylland. Man fulgte og lærte af den professionelle udvikling syd for grænsen, og man gennemførte en professionel operativ planlægning for anvendelsen af de begrænsede styrker, man ville råde over ved mobilisering. Ganske vist var officererne – som tyskerne bemærkede den 9. april – ofte for gamle til deres funktioner, men teknisk professionelle var de. Den teknisk dygtige, men politisk naive, national-konservative artillerist Kryssing blev efter sin periode som chef for Frikorpset blev Waffen SS’ bedste artillerifører.

Søværnet ajourførte sin ekspertise på minekrigsområdet og øvede sig i at anvende de stadig bedre torpedobåde og undervandsbåde, man fik i slutningen af 1930’erne. Den 29. august 1943 demonstrerede man robust politisk sans og effektivitet, da man ødelagde skibene for næsen af tyskerne.

1948-1968
På nogle områder nåede Forsvaret sit professionelle højdepunkt inden for denne periode, i dennes sidste fem år.

Reaktionen efter besættelsestiden, genopbygningen og optimismen førte til rekrutteringen af en stor og særdeles dygtig gruppe personer, der derefter påvirkede Forsvaret i de efterfølgende år. De blev inspireret af de bedste af de lidt ældre officerer, der havde oplevet og overlevet krigsårene. Kroon, Havning og Denker var klassekammerater. De havde som ældre teenagere deltaget i modstandsbevægelsen. De blev officerer i 1948.

Disse unge ledere af efterkrigsofficererne var ofte engageret uenige, og denne uenighed var en katalysator i denne periodes professionelle udvikling, der bl.a. medførte, at Forsvaret i disse sidste år i perioden kom langt foran de øvrige dele af Danmark i moderne ledelsesprincipper og pædagogik. Hæren fik en enestående klar og hensigtsmæssig reform af officersuddannelsen. Organisationen af hærens primære enheder, brigaderne, kom ved en national dansk udvikling i front i NATO.

Officerer, der som disse og andre lidt yngre, der voksede op i 1950’erne, husker dog ikke kun perioden for lyspunkter af høj professionel kvalitet. Det var sandsynligvis de år, hvor der var størst forskel mellem kvaliteten af officerskorpsets top og dets bund.

Mellemkrigstidens og krigsårenes lille hærs lille officerskorps skulle nu bemande og lede en langt større organisation. Ganske vist havde man kun mistet en håndfuld i modstandskampen og en lidt større gruppe på grund af tysk krigstjeneste, men et par af de bedste, som man jo desværre altid har for få af, havde valgt østfronten. Man fyldte op med kadrer fra modstandsbevægelsen af stærkt varierende kvalitet. Resultatet var, at en al for stor del af periodens regimenter og bataljoner var under kommando af officerer, der kunne være udnævnt op til to grader over deres ‘Peter-niveau’.

Et andet forhold fik imidlertid en afgørende negativ langtidsvirkning. Det blev ikke de diskuterende, professionelt interesserede officerer som Denker og Havning, der kom til at præge hærens udvikling i de næste år. Nøglepersonerne søgte og fik karriere via tjeneste i den altid mest magtfulde del af et hvilket som helst militært bureaukrati, personelforvaltningen af officerer. At dette kunne ske var et decideret uprofessionelt ledelsessvigt fra hærchefernes side i 1960’erne og 1970’erne.

Under besættelsen var der blevet etableret en tæt forståelse med arbejderbevægelsen, der levede videre i de efterfølgende årtier i organisationen ‘Folk og Værn‘. Det betød en afslutning på officerskorpsets isolation fra meget store dele af det danske samfund.

Den mængde nyt materiel, der fulgte med Våbenhjælpen gjorde det muligt at opbygge værnene og gav et højt aktivitetsniveau og gode karrieremuligheder.

Det var i begyndelsen af betydning, at en væsentlig del af de officerer, der herefter kom til at stå for genopbygningen af hæren, havde gjort tjeneste i Den Danske Brigade i Sverige. Denne tjeneste havde været særdeles krævende og derfor lærerig, fordi brigaden som den eneste større enhed i den danske hær i det 20. århundrede på enhver måde blev professionelt forberedt til krig. I modsætning til de officerer fra hæren, der gjorde allieret krigstjeneste, var brigadens officerer i stor udstrækning karriereofficerer af linien.

Erfaringerne fra først 2. Verdenskrig og derefter Korea-krigen var indlysende relevante og blev studeret og diskuteret aktivt af officerskorpsene og blev opfattet at alle som en væsentlig del af professionens fundament.

Det var naturligt, at de bedste officerer havde en periode som lærer. Otto Lind, der endte som Forsvarschef, virkede i en periode i efterkrigstiden som leder af et reserveofficerskursus. Kroon, som jeg startede med at citere, var ganske vist ikke typisk i sin respektløse holdning til dogmer, men han var dengang og er stadig set som et professionelt, inspirerende lyspunkt af kolleger og elever. Han var min krigshistorielærer fra 1965 til 68.

Imidlertid indeholdt perioden også starten af en stærk påvirkning, der senere var med til at svække selvstændig tankevirksomhed i hærens officerskorps. I 1952-53 tvang Europakommandoens næstkommanderende, Marskal Montgomery, Danmark til at hæve tjenestetiden for værnepligtige fra 12 til 18 måneder samt gennemføre omfattende kasernebyggerier for at få plads til den ekstra styrke. Udgangspunktet for kravet var påstanden om, at Sovjetunionen ville og kunne angribe uden varsel, så der ville ikke blive tid til mobilisering.

For det første kortsluttede denne udvikling den eksisterende hærmodel, der havde været fokuseret på at kombinere fredsstyrkens kupberedskab med dens indsats for at uddanne en god, stor mobiliseringshær.
For det andet førte det til protestmytterier i tjenstgørende enheder, der skulle være inde længere.
For det tredje betød den længere tjenestetid, at der blev disciplinproblemer, fordi man ikke kunne anvende den ekstra tid på en måde, der blev opfattet som meningsfuld af de værnepligtige og befolkningen.

Denne eftergivenhed overfor alliancens krav førte til den politiske strid om tjenestetidens længde, der blev et centralt og stærkt negativt element i forsvarsdebatten i de efterfølgende godt 25 år. Officerskorpset brugte de næste 20 år sin energi på at forsvare virkningerne af diktatet på trods af, at det ikke havde været eller var bygget på en holbar opfattelse af Danmarks strategiske situation og muligheder.

Det var ikke den eneste problematiske følge af angelsaksisk militært modepres. Fra midten af 1950’erne blev de europæiske NATO-lande udsat for et stærk amerikansk-britisk pres. Da begge lande skulle have plads til opbygningen af deres strategiske kernevåbenstyrker indenfor et kontrolleret forsvarsbudget, skulle de mindre, taktiske kernevåben gives en integreret og central rolle i forsvarskampen på landjorden.

Dette fik direkte indflydelse på hærens taktiske udvikling i 1960?erne. Man kan sige, at hærens kampdoktrin og organisation blev bygget op om anvendelsen af taktiske kernevåben. Atomvåben skulle kompensere for strukturens lave materielstyrke.

Det er imidlertid bemærkelsesværdigt, at allerede før denne danske udvikling blev begyndt, havde den amerikanske hær erkendt det umulige i at integrere anvendelsen af taktiske kernevåben med normale hærstyrkers indsættelse, og de tyske styrker, vi skulle kæmpe sammen med, havde åbent afvist det rimelige i et forsøge.

Dansk landmilitær professionalisme var for mange år derefter knyttet sammen med et projekt, der kan karakteriseres som taktikkens ‘cirklens kvadratur‘. En yderligere virkning blev, at kernevåbnenes centrale rolle gjorde det stadig lettere at påstå, at alle krigshistoriske erfaringer var irrelevante i den nye tid.

Det blev desværre ikke sidste gang, at lagrede fikse ideer og militære moderetninger fra USA kom til at afløse en erfaringsbaseret professionel udvikling i den danske hær.

1968-1988
Med Ungdomsdomsoprøret og Vietnambevægelsen fulgte en kritisk holdning til NATO og til dansk forsvar. Forsvarets svigtende evne til at motivere de værnepligtige havde allerede i en årrække været et problem. Som i mellemkrigstiden blev officerer i store dele af befolkningen opfattet som risikable ‘militarister‘.

Under periodens afspænding mellem Øst og Vest i Europa blev realismen i en hærdoktrin, der var bygget omkring anvendelse af taktiske kernevåben på egen jord mere og mere tvivlsom.

I begyndelsen af 1970 blev Forsvarets rolle, ikke mindst blandt politikerne, set som at afskrække et i øvrigt helt usandsynligt angreb og så i øvrigt bidrage til at ‘styre’ ved at signalere en pæn blanding af tilbageholdenhed og beslutsomhed, hvis der trods alt skulle komme en alvorlig krise imellem Øst og Vest i Europa. Danmark skulle med vor tilbageholdenhed bidrage til Den nordiske Balance, der havde gjort Nordeuropa til et lavspændingsområde. Forsvaret skulle være et symbol og et signal, roller som ikke just nødvendiggør eller nærer en professionel debat og udvikling.

Forsvarets reaktion blev, opmuntret af politikerne, at tilnærme livet i Forsvaret til livet udenfor Forsvaret. Det var blot en anden virksomhed. Der blev gennemført voldsomme reduktioner i indsatsberedskabet. Soldaterne kunne overnatte hjemme. Alt fast- og kontraktansat personel blev underlagt arbejdstidsregler, dvs. en fast ugentlig arbejdstid.

Man glemte eller ignorerede, at en yngre officers tjeneste (som en læges) også har til formål at uddanne ham professionelt. Man forudsatte arbitrært, at man var i stand til at holde sig selv professionelt ajour inden for 40 senere 37 timer om ugen. Dette var nødvendiggjort af ‘den samfundsskabte virkelig‘. Det var det begreb, som man i Forsvaret herefter anvendte til at begrunde og retfærdiggøre, at man glemte eller bevidst forlod velbegrundet professionel praksis.

I periodens start ændrede man uddannelsessystemet fra at være målstyret med metodefrihed til i høj grad at blive en afvikling af standardlektioner. Da dette stillede langt mindre krav til officerskorpsets kreativitet og dygtighed, medvirkede det nye system til, at hæren til en vis grad flyttede opmærksomheden fra uddannelsens resultater og substans til undervisningsprocessen. Nu var det muligt at koncentrere sig om, hvorvidt soldaterne havde modtaget alle lektionerne. Mange så udviklingen som en fordel, fordi de uddannende officerer ikke længere i så høj grad skulle tænke selv. Man må gå ud fra, at motivet var at hjælpe de svage, der reelt burde være blevet henvist til anden anvendelse end uddannelsen. Resultatet blev lidt efter lidt, at flere følte sig fritaget fra professionel prioritering og metodevalg.

Hærens professionelle udvikling blev fra 1970’erne også negativt påvirket af, den for entydigt prioriterede sine pansrede enheder. Bortset fra på Bornholm, hvor der ikke var placeret panserinfanteri, og delvis i Livgarden, hvor man også måtte prioritere den ‘Blå Vagt‘, var der ikke længere prestige knyttet tjeneste i ikke-pansrede infanterienheder. Dette betød, at det ‘motoriserede’ infanteri blev i stedbarn med hensyn til udvikling, materiel, udrustning, kadrer og uddannelse. Da gode afsiddede infanterirutiner ikke alene er afgørende for våbenarten selv, men for alle andre dele af hæren, påvirkede dette ‘pansersnobberi‘ hele hærens professionalisme. For mange fik en mildest talt overfladisk og arrogant holdning til anvendelse af terrænet. Vi er ikke begyndt endnu at gøre op med noget, der allerede dengang var uprofessionelt.

Pensionsalderen for alle officerer blev sat til 60 år. Dette betød ikke alene, at mindst 40 % af korpset var for gammelt til at yde nogen meningsfuld indsats i krigsstyrken. Det betød også, at samme procent var uden nogen ajourført, praktisk professionel militær erfaring, der kunne danne grundlag for deres indsats som planlæggere, forvaltere eller uddannere.

Officerer med videregående militær uddannelse skulle indtil midten af 1980’erne bevise som chefer på det laveste niveau, at de på trods af stabstjenesten som forvaltere havde bevaret evnen til at føre og inspirere soldater. Det var en forudsætning for forfremmelse til oberstløjtnant, at man kort tid før havde demonstreret gode evner til at lede og føre et kompagni eller tilsvarende. Denne ordning blev droppet som forvaltningsmæssig ubekvem, men reelt uden saglige argumenter. Det var 125 års international professionel erfaring, man dermed forkastede af bekvemmelighed, hele ideen om at karriereofficeren aldrig måtte glemme, at professionens kerne måtte være praktikken.

Fra midten af 1970’erne blev resten af Vestens militære organisationer påvirket og inspireret af den professionelle renæssance, der begyndte i den amerikanske hær efter Vietnam-krigen. I Danmark blev resultatet i første omgang, at vi efter bedste evne nærmede os den tyske hærs taktiske reglement fra 1973, kopierede svenske ideer om kystforsvar og planlagde for modtagelsen af de forstærkninger, som de allierede nu øremærkede til vort område.

Den intellektuelle professionelle renæssance, der var et centralt element i udviklingen i udlandet – i både Øst og Vest – kunne i Danmark kun ses på udgivelsen af Carl von Clausewitz’ ‘Om Krig‘ i 1986 og den kinesiske klassiker ‘Krigskunsten‘ i 1989. Desværre synes ingen ansvarlige i Forsvaret at have læst, forstået eller accepteret Clausewitz’ indsigt i den nødvendige karakter af den politisk-militære dialog og om det kritiske studium af erfaring som det eneste sunde fundament for militær teori og udvikling.

Artikelforfatteren oplevede som referent på Forsvarsstabens interne månedlige generalsmøder i en toårsperiode omkring 1980 ikke en eneste diskussion af forsvarspolitisk eller professionel substans. Dette på trods af, at det var i den periode, at F-16 blev anskaffet, hvilket mere eller mindre nulstillede de to andre værns materielinvesteringer.

Forsvaret lå i 1980’erne underdrejet den generelle sikkerhedspolitiske strid, og var derfor frit bytte for fikse strukturideer fra de militære fagforeninger og officerer, hvis professionelle rodnet var overfladisk. Det hele var jo for nogle officerer for sjov, russerne ville jo aldrig komme, der var fort dem god grund og tid til at forbedre sit golfhandicap, medens man afspadserede overarbejdet og afventede pensionen.

De taktiske feltøvelser blev i periodens sidste år stadig mere stive, drejebogsstyrede, forudseelige. Det skete ikke liniært, og ikke samtidig øst og vest for Storebælt. I hele perioden kunne viljestærke chefer med praktisk sindelag sikre, at øvelserne gav et rimeligt udbytte. Det var de officerer, der i 1960’ernes afslutning som majorer og unge oberstløjtnanter havde fornyet hæren, der i disse år stadig fastholdt deres meget høje standard som generaler og oberster. I Jylland bidrog også den internationale, dansk-tyske, ramme til at stabilisere udviklingen. Men de eksterne tids- og resursemæssige begrænsninger kunne ikke varigt undgå at undergrave udbyttet.

I modsætning til i udlandets sammenknytning af uddannelse, øvelser og doktrinudvikling forsøgte man ikke systematisk at lade uddannelsen bygge på og nære af erfaringer. Det ville have krævet systematiske og kritiske studier af de seneste krigshistoriske erfaringer, fulgt af en bred, professionel debat om relevansen af konklusionerne. Det er ret utænkeligt i den danske hær, der i bedste fald så og ser krigshistorien som almen dannelse, illustrationer af den foretrukne metode eller som hobby.

Tværtimod søgte man netop at standardisere feltøvelsernes elementer, så man kunne beregne omkostningerne på alle områder, som derefter kunne indarbejdes i det nu voksende og stadig mere finmaskede resursestyringsprojekt. Om drejebogsstyrede standardiserede øvelser reelt bidrog til officerernes professionelle udvikling var mod slutningen af perioden desværre ikke et centralt spørgsmål. Øvelserne blev efterhånden flere og flere steder rutinemæssigt ‘afviklet‘.

Enhedernes hovedkvarterer blev mod periodens slutning i stigende grad anvendt til at lede øvelserne, dvs. at de og deres chefer ikke selv blev øvet. Der var sjældent mulighed for at lade en øvelsesfase gentage, så man kunne lære ved straks at rette alvorlige fejl. Der blev i stedet til sidst indlagt pauser, så hverken enheder, stabe eller førere blev presset så meget, at de kunne lære af erfaringer. Til tider godkendte man uden kritik taktik, såsom fremrykning i skyttelinier i totalt åbent terræn, der i 1914-16 var endt i massive tab.

Den professionelle ‘rygrads og -marvsvirkning‘, som de bedste af de unge officerer fra begyndelsen af 1950’erne havde på hæren under hele deres tjenesteforløb, forsvandt, da de blev pensionerede i sidste halvdel af 1980’erne.

En væsentlig det af uddannelsen af hærens førere fandt sted på ‘stabs- og signaløvelser’, der sparede resurser ved kun at omfatte øve førerne samt deres stabe eller hjælpere og signalenhederne. Også disse blev som oftest ret bevidstløst ‘afviklet‘ efter en drejebog, på trods af at øvelseslederne netop her uden væsentlige omkostninger kunne gribe fleksibelt ind, således at hensigtsmæssig optræden blev belønnet med succes, og dårlige reaktioner førte til en erfaring, som officeren ville kunne huske i resten af sin tjenestetid.

I stigende grad blev disse ‘papir’-øvelser placeret i ‘taktiske trænere’, der i virkeligheden var organiseret som en traditionel krigsspilorganisation, hvor øvelsesenhedernes underførere var placeret om et kortbord, hvorfra ‘kampdømningen’ blev meldt tilbage til øvelseshederne. Her ville det have været endnu lettere og billigere at gennemføre øvelserne som ‘fri føring’ mellem to partier, som reagerer overfor hinandens handlinger. Desværre erkendte man slet ikke, at det var en krigsspilsorganisation og anvendte kun trænerne til taktisk inddoktrinering, såkaldte ‘procedureøvelser’.

Man søgte til tider at standardisere enheders optræden, selv hvor dette var meningsløst og undergravede deres mulighed for at løse opgaverne. Ensartethed søgtes til tider på tværs af grundforskellige enhedstyper, og uanset om enhederne skulle anvendes i så fundamentalt forskellige opgaver som i Holsten, på Sjælland og på Bornholm. Man glemte lidt efter lidt, hvorfor man oprindeligt, for én type enhed i én type opgave havde valgt, som man gjorde.

Taktisk optræden under øvelser blev for ofte styret af meget forenklede og formalistiske standardopfattelser og slagord om, hvordan en type enhed skulle anvendes: artilleri i masse og med brisant, kampvogne i masse og i åbent terræn, infanteri som efter reglementet. Dette uanset den konkrete opgave, uanset om enheden eller føreren ikke var tilstrækkeligt uddannet eller egnet, uanset de rådige våbens konkrete svagheder eller karakteristika. Dvs. i direkte modsætning til den Kroonske anbefaling af åben og selvstændig tanke og handling.

En kilde til det gradvise henfald i den taktiske forståelse var, at man under al teoretisk uddannelse og alle stabs- og signaløvelser samt øvelser i taktisk træner arbejdede med forenklede idealtilstande. Alle vore egne enheder forudsattes fuldt bemandede med godt uddannet og motiveret mandstab, alle førere dygtige og selvstændige og alt materiel tilstede og i virksom tilstand. Selv våben, der reelt var forældede eller uden kampkraft, forudsattes ofte virksomme. Dette gjorde, at det var alt for let at glemme, at professionel føring forudsætter et nøje kendskab til styrke og svagheder i ens eget ‘instrument‘. Det hjalp ikke heller, at fjenden forudsattes at optræde helt skabelonartigt, uanset de aktuelle terrænvilkår m.m. Man hjalp ikke officererne ved at tvinge dem til altid at tænke.

I slutningen af perioden begyndte hæren at ombygge og modernisere ældre materiel. Projekterne blev imidlertid som oftest præget af en så svækket professionel indsigt og så dårlig styring, at de endte som diskret undertrykte skandaler. Nyanskaffet materiel var til tider kun begrænset anvendeligt på grund af den kun overfladiske forståelse for centrale praktiske brugerbehov.

Man var i slutfirserne så langt fra professionel forståelse, at mange officerer oprigtigt troede, at en enhed var andet en tom facade, når den 48 timer efter mobilisering ankom til sit område i Slesvig-Holsten.

Det er ikke kun i et tilbageblik, at disse undergravende forhold er synlige. Jeg selv imødegik i sidste halvdel alle disse kritisable udviklinger på skrift og i tjenstlige diskussioner. Enkelte støttede kritikken, men som oftest var reaktionen et tolerant skuldertræk overfor denne urealistiske, anakronistiske småfanatiker. Mit gæt er, at det hos mange også vil være reaktionen på denne og de foregående artikler. Man er jo ikke selv skyldig i at prammen tager vand ind. Man er helt overbevist om, at det politikernes skyld. De har ikke givet penge nok til at fylde prammen yderligere med lidt flere, lidt højere lønnede fastansatte og lidt mere materiel.

Som nævnt kunne dynamiske og viljestærke chefer stadig gøre en forskel, men de mange undergravende tendenser dannede udgangspunktet for udviklingen efter den kolde krig.

1988-2007
De første år skete der reelt intet. Man skulle gennemføre et forsvarsforlig, og måske ville den kolde krigs forudsigelige situation vende tilbage.
Golfkrigen kom, og den viste, mente man, at al historisk erfaring var irrelevant, ligesom det havde været tilfældet pga. kernevåbnene 40 år tidligere. Man kunne vinde uden egne tab med smarte våben.

Hærens doktrin i 1990’erne indarbejdede de ideer fra NATO om ‘Modkoncentration‘, som ville have været relevante 10 år tidligere, og kunne blive det igen, hvis Sovjetunionen pludselig skulle genopstå og komme kørende ind på den nordtyske slette.

Reaktionen på de stadig større problemer med at gennemføre realistiske og krævende øvelser førte til, at man i stigende grad søgte at anvende computerstøttede simulationer. Disse var desværre bedst egnede til at øve den type operationer, som havde været relevante under den kolde krig, og de havde alle det problem, at det var næsten muligt at indarbejde den ‘friktion’, der adskiller virkelighedens operationer fra teoriens.

De første udsendelser til Ex-Jugoslavien var præget af, at man pludselig skulle genlære grundlæggende elementer af felthygiejne, feltmæssig logistik, håndtering af kampstress med mere.

Herefter løb man omkring som papegøjer og konverterede eller transformerede med 4-5 års mellemrum til ‘Information Dominance’, ‘Netcentric Warfare’, ‘Revolution in Military Affairs’, ‘Asymmetric Warfare‘, ‘Effect Based Operations‘, alt sammen overfladisk amerikansk strategisk ‘Newspeak‘.

Man syntes at have mistet evnet til selvstændig professionel tanke og udvikling. Det umiddelbare erfaringsgrundlag manglede, der gav drengen i ‘Kejserens nye klæder‘ sit Kroonske naive klarsyn.

Kroon nævnte reglementerne. Nu mangler et relevant grundlag for det niveau, der er blevet afgørende, netop kampbataljonen. Reglementet står som et smukt, ujusteret, rødt monument over bestemmelsesbehovet for 20 år siden. Det blev suppleret af Hærens Officersskole i 1997 med et prisværdigt reglement, der gav vejledning i den type ‘fredsstøtteoperationer‘, hæren mødte i det tidligere Jugoslavien. Men derefter … tavshed.

De yngre officerens liv kommer hurtigt og i stigende grad til at blive domineret af missionsforberedelse til og deltagelse i internationale missioner, afspadsering efter disse, tjenestedsskift på grund af organisationsændringer, og den stadig mere dominerende forvaltningsbyrde. De ældre sad og sidder solidt bag skriveborde.

Antallet af enheder – og hermed professionelle praktikpladser – blev reduceret, samtidig med at antallet af faste officerer blev bevaret. De gradvise negative virkninger af dette på den gennemsnitlige praktiske professionelle forståelse er indlysende.

Dette skal ses sammen med, at man i dansk Forsvar nu i årtier har været overbevist om, at professionelle erfaringer, hentet fra kritiske dybdestudier i relevante nyere krigshistoriske eksempler, er irrelevante. Tilsvarende opfattelser havde igen i 1990’erne præget en stor del af debatten i USA, men så ramte realiteterne amerikanerne og deres allierede i Irak efter 2003 og israelerne i 2006. Herhjemme har jeg endnu ikke set nogen væsentlig virkning.

Hvor er de dybdeborende og brede professionelle analyser af forberedelserne til og gennemførelsen af den danske og andres operationer i Kroatien, Bosnien, Kosovo, Afghanistan og Irak? Hvor er indsatsen for at lære af tidligere internationale operationer i Afrika, hvor vi snart kan ende, og hvor udviklingen desværre ikke gør analyser af andres erfaringer i Congo, Rwanda, Elfenbenskysten og Somalia irrelevante? Der er nok stof her til at inspirere uddannelsen af officerer og enheder.

Der er stadig officerer ansat som lærere i officersuddannelserne. Men hverken de selv eller deres elever lærer noget væsentligt, hvis de – i modsætning til Kroon dengang i fortiden – kun underviser ved at gennemgå let eller svært anakronistiske reglementer – og illustrere med eksempler af samme begrænsede relevans.

Andre, der ligeledes er ansatte som lærere, føler det bedre og i hvert fald mindre krævende kun at invitere og forvalte eksterne forelæsere. Det lærer han eller hun heller ikke noget af. I ingen af tilfældene er han eller hun en passende rollemodel for eleverne. I ingen af tilfældene kvalificerer han eller hun sig til en rolle i udviklingen af dele af Forsvaret.

Resultatet
Hvis man er i tvivl om virkningerne af det professionelle henfald kan man gennemlæse de senere årgange af ‘Militært Tidsskrift’. Søg blandt artikler, der faktisk handler om militære emner. Led efter de artikler, som indeholder en selvstændig kritisk analyse, dvs. som ikke kun refererer og diskuterer andres tanker og de seneste slagord. Led efter den professionelle debat i dansk forsvar om militær substans. Det er tankevækkende … eller rettere sagt burde være det.

I stedet for at søge at forstå problemerne og derefter søge at gøre noget ved disse, har Forsvaret opbygget en effektiv presse- og informationstjeneste med en stor styrke professionelle mediemedarbejdere, der skal skjule alle problemerne og indadtil ‘informere’ problemerne væk med positiv tale og artikler. ‘Salget‘ af Forsvaret som altid en success nærmer sig i modsætningsforholdet til den indre realitet hurtigt ‘Komiske Ali’s‘ niveau.

Engang kan man måske håbe, at de militære myndigheder, der besidder den formelle kompetence, også igen bliver professionelt kompetente, så de kan og gør alt det, der blev beskrevet i artiklens indledning.

Indtil, der måtte ske ændringer, kan hæren kun forsøge at løse sine opgaver gennem tilbagevendende, altid ekstraordinære kraftanstrengelser. Normalt samles ‘kontingentet’ lidt efter lidt fra hele landet af desværre utilstrækkeligt uddannede mindre led og enkeltpersoner, der ikke på forhånd kender hinanden. Det sker på trods af, at man ved, eller burde vide, at den utilstrækkelige team-building giver øget risiko for både alvorlige misforståelser og psykiske kampskader. Det er desværre nu normen, at man ikke råder over alt det materiel, der skal anvendes i missionsområdet.

Derefter forsøger de ansvarlige i bedst muligt omfang at give disse ‘blandede bolsjer’ en rimelig grundig, specialiseret, eksercermæssig, programmeret uddannelse i at løse de opgaver, man forventer at møde i missionsområdet.

Modellen svarer ganske nøje til det tidligere sovjetiske militære uddannelsessystem, og har som det den svaghed, at fleksibiliteten overfor det uforudsete er minimal. Men som Hæren nu er endt, er dette grundlæggende helt uacceptable forberedelsesniveau det bedste, der kan opnå, når man nu ikke vil eller kan gøre det rigtige. Hver gang håber man, at det går rimeligt godt på grund af befalingsmændenes og mandskabets humanisme og sunde fornuft. Vi håber, at vi ikke bliver ramt af en katastrofe, der vælter læsset på den ene eller anden måde. Men det er grundlæggende uansvarligt og uprofessionelt at bygge på heldet.

‘La Traviata’s‘ svindsot endte hurtigt i sygdommens terminalstadie på grund af, at hun ignorerede sin sygdom, og på grund af omverdenens manglende støtte. For den her beskrevne svindsotpatient er sidste akt startet, men tragediens slutning bliver ikke smuk, men patetisk pinlig.

I Danmark var det tidligere det normale, at det var de professionelle, der leverede lederne på de forskellige niveauer inden for de forskellige dele af den offentlige sektor. Det var tilfældet for læger, forskere, ingeniører og officerer. De ledede sygehusene og disses afdelinger, undervisningsinstitutionerne, den offentlige infrastruktur og forsvarets forskellige dele.

I udlandet er denne traditionelle situation stadig den normale. Herhjemme har situationen igennem de sidste årtier været så stabil som Møns Klint i kraftigt regnvejr.

Offentlig ledelse ved generalister
Det startede i sygehusvæsenet og er nu hurtigt på vej på universiteterne. Drevet af en stadig tungere forvaltningsbyrde har man valgt ikke alene at anvende forvaltningsspecialister – jurister og økonomer – på forskelligere områder i organisationens støttefunktioner. Man har valgt at opfatte dem som generalister og give dem en stadig større rolle i ledelsen af den offentlige sektor.

Det er i ’management’- debatten blevet en stadig bredere og mere udbredt accepteret opfattelse, at ledelses- og faglighedslinierne skal holdes adskilte, som to forskellige karriereforløb.

Der er umiddelbare fordele ved denne løsning. De professionelle – læger og nu forskere – frigøres fra den stadig mere tidskrævende forvaltning af den danske bureaukratismes åbenbart naturlovgivne vækst. Lægerne får mere tid til at helbrede og forske. Universitetsfolkene, der erkendte, at man jo ikke længere kunne holde administrationstiden på 10%, håber på at kunne koncentrere sig om undervisning og specielt forskning.

Der er imidlertid meget alvorlige problemer ved denne løsning, problemer, der hurtigt vil vise sig. Den første triste del af virkeligheden er, at flere dele af den offentlige sektor ikke kan underlægges markedskorrektion.

Succeskriteriet er ikke kun store sorte tal på bundlinien. Udviklingen af organisationen kan kun målrettes efter de ydre behov og kundernes – borgernes – forventninger i en effektiv, direkte dialog mellem de ansvarlige politikere og de personer, der kombinerer følelsen af ansvar med et både dybtgående og bredt kendskab til områdets substans.

Nu skydes et ekstra lag ind mellem sagkundskaben og de politikere, der er borgernes generalistiske repræsentanter. Det nye lag kan ligesom politikerne maksimalt have et overfladisk kendskab til områdets substans. Laget fokuserer derfor på bundlinien og forskellige synlige eller målbare dele af forvaltningsprocesserne. Laget vanskeliggør eller hindrer en effektiv dialog mellem de beslutningsansvarlige og de kvalitetsansvarlige.

Den svigtende direkte dialog fører til, at ingen del af sagkundskaben søger forståelse eller opbygger ansvarsfølelse for helheden. De professionelle kan frit og opportunistisk kæmpe for egen lille Hassan. Tilpasning under økonomisk pres må herefter ske efter ’grønthøstermetoden’ eller i bedste fald på grundlag af en groft overfladisk forståelse for substansen. Opprioritering af et område sker ved at tilføre dette område, eksempelvis kræftoperationer, ekstra midler kombineret med enten stagnation eller grønthøstning af resten.

Denne løsning på den stigende forvaltningsbelastning af de professionelle er endvidere ’faustiansk’. Når generalisterne får ansvaret for ledelsen, må de naturligvis sikre sig ledelses- og styringsinstrumenter, som de forstår. Disse kan kun være af kvantitativ art, hvilket leder til et stadigt pres for at indsamle alt, hvad der kan måles eller tælles, dvs. input i form af tidsforbrug og penge, og output i form af eksempelvis overlevende opererede eller antallet af lærertimer, af godt underholdte studerende, af forskningsrapporter, som industrien direkte kan anvende, af kandidater, der er tilfredse pga. høje karakterer og af et stort antal ph.d.-afhandlinger. Da arbejdspresset fra at skabe dette kontrolgrundlag tager de professionelles tid og virker demoraliserende på de kreative bedste, vil både kvalitet og kvantitet af produktionen falde, hvilket derefter fører til yderligere forvaltningskrævende kontroltiltag.

Offentlig ledelse ved professionelle – det danske forsvar nu
Officerens dagligdag er domineret af netop af de funktioner, som den generalistiske manager ser som sit specielle område, nemlig planlægning af resurseanvendelse samt ledelse af forskellige specialister. Forsvaret har i ca. 150 år sikret, at man gennem videregående uddannelser udviklede den nødvendige helhedsforståelse hos de demonstreret bedste officerer.

Det er derfor naturligt, at Forsvaret ikke har følt behovet for at ansætte at lag af eksterne generalister til at lede organisationen.

Det forhold, at en så stor del af personalet, de værnepligtige, var tvunget ind i organisationen, førte endvidere til så betydelige holdningsproblemer i 1960’erne, at Forsvaret i sin nødvendige reaktion tilpassede ledelsesmetoderne, så man blev absolut førende i Danmark på netop et af de områder, som de generalistiske managers ser som deres speciale.

Det forhold, at man bevarede den professionelle ledelse af organisationen blev desværre ikke et effektivt værn mod netop de problemer, som er følgen af at overlade ansvaret til generalister udefra.

Lad mig forklare, hvordan dette kunne blive tilfældet med et citat fra vor tids største militærhistoriker, englænderen Michael Howard: ”… the complex problem of running an army at all is liable to occupy his (the future commander’s) mind and skill so completely that it is very easy to forget what it is being run for. The difficulties encountered in the administration, discipline, maintenance, and supply of an organization the size of a fair-sized town are enough to occupy the senior officer to the exclusion of any thinking about his real business: the conduct of war.” Fra “The use and abuse of military history” i “R.U.S.I. Journal” 1962

Den danske officers dagligdag var, specielt under den Kolde Krig, helt domineret af forvaltning, af forvaltning af stadig mere utilstrækkelige resurser. Man arbejdede for politikere, som var overbevist om, at den danske militære indsats kun havde en symbolsk betydning for landets sikkerhed. Flere og flere officerer søgte deres tilfredsstillelse i forsøg på at raffinere forvaltningsprocessen. Færre og færre fortsatte deres professionelle studier gennem hele tjenesten. Det var jo også reelt håbløst at forsøge at udmønte en erhvervet klar professionel indsigt i uddannelsen af enhederne. Selv mindre øvelser blev efterhånden drejebogsstyrede og forudseelige som en kinesisk ballet under Kulturrevolutionen.

Under atomparaplyen syntes der ikke at være behov for at holde den militære professionalisme i live. Der fandtes også en – meget dansk – udbredt fornemmelse af, at det at søge ajourført og bred militær professionalisme, at tage denne alvorligt, var lidt latterligt, halvfanatisk. Det gav ikke anseelse, det var lidt anakronistisk. Alt for mange danske officerer snobbede og snobber stadig overfor alle andre typer karrierelinier, alle andre typer professionel indsigt end den militære. Så der skulle ikke et hårdt pres fra finansdepartementets side, før man resolut opportunistisk omfavnede management newspeak. Dette gør det lidt vanskeligt nu at sikre, at de enheder, vi nu sender ud i verdens konflikter, har den størrelse, de rammer og den kvalitet, som de burde have.

Fra 1970’erne blev Forsvarets forvaltning i stigende grad placeret i rammen af kvantitative styringssystemer, som kopierede og derefter videreudviklede det planlægnings- og styringssystem, af PPBS-systemet, som Robert McNamara havde med til Pentagon fra Ford, og som bl.a. førte til, at succeskriteriet i Vietnamkrigen blev kvantitativt: antallet af døde vietnamesere. Dette system er ’moderen’ til alle de senere stadig mere detaljerede og krævende forsvarsplanlægnings- og forvaltningssystemer, herunder det hjemlige DeMap/DeMars.

Selv i sin grundlæggende form gav systemet anledning til problemer. John F. Guilmartin, Jr. skrev om implementeringen af PPBS-systemet i Pentagon:
”The bureaucracies that blossomed throughout the defense establishment were managed by military accountants who, in addition to confusing efficiency with effectiveness, also inhibited imagination and innovation”. Fra artiklen ”Technology and Strategy: What are the limits?” i publikationen “Two Historians in Technology and War” from U.S. Army War College Strategic Studies Institutes, 1994

Grundlaget for det danske forsvarsplanlægningssystem kom fra Ford Motor Company. Udviklingen dér i de efterfølgende år viste netop, hvordan kvantitative styringssystemer hæmmer fantasi og fornyelse. Det blev hurtigt synligt, fordi man sammen med resten af den amerikanske automobilindustri hurtigt ramte en effektiv markedskorrektion. Hvad med Forsvaret og resten af den danske offentlige sektor? Hvornår bliver den ramt af en korrektion sammensat af simpel sund fornuft, sagkundskab og ansvarlighed?

Afsluttende bemærkninger
Når generalister leder, vil de sandsynligvis stække sagligheden ved at presse dens udøvere – læger, forskere o.a. – ind i små kasser, som kan forstås af generalister. Når professionelle leder, er der, som det nuværende danske forsvars udvikling desværre demonstrerer, en risiko for, at de tidligere professionelle, nu glade og frelste generalistiske ledere, helt glemmer og udsulter den profession, der er organisationens berettigelse. De tiloversblevne professionelle presses ikke alene ned i kasser, som de konverterede professionelle, nu selvtilfredse generalister kan forstå. Professionalismen reduceres til form uden substans, og der skal en eksternt støttet renæssance til for at redde den.

Lad mig med en svag karrikatur fra det maritime miljø karakterisere udviklingen i Forsvaret i dag. På et skib har man navigatørerne, teknikerne og officerer ansvarlige for penge og mad. De sidste har man lidet flatterende givet benævnelsen ‘fedtører‘ i den danske krigsmarine. Det er nu den sidste gruppe, man har adopteret som ledermodellen. Ville du være tryg med en intendant som kaptajn på skibet under sejlads på det åbne hav?

Da den indledningsvise – generelle – artikel om Forsvaret her på bloggen ikke førte til mere end én kommentar, vil der herefter lidt efter lidt blive taget forskellige problemområder op i separate artikler.

Problemet
Efter godt 10 års fravær i udlandet vendte jeg tilbage til samme arbejdsplads i forsvaret, Forsvarsakademiet, hvor jeg før afrejsen havde været leder af denne arbejdsplads hovedprojekt. I det efterfølgende periode kunne jeg nu – dels fra sidelinien, dels involveret i ledelsens opstilling af en ny funktion – konstatere væsentlige ændringer i arbejdspladsen arbejdsform.

Mindst en af de funktioner, der var bevaret uændrede gennem de seneste 15 år, havde fået tilført helt op til 4 gange så mange medarbejdere, som der tidligere havde været ansvarlige for såvel de rutinemæssige aktiviteter som for funktionens stadige udvikling. Hvor alle funktioner på det tidligere mindre og mere fokuserede Forsvarsakademi måtte karakteriseres som uformelt virkende projektorganisationer, kunne de nu være organiseret i op til tre hierarkiske lag og involvere flere sideordnede dele af organisationen.

Udviklingen havde for det første ført til en tidskrævende koordinerende mødeaktivitet. For det anden gjorde størrelsen og den hierarkiske struktur, at den nødvendige stadige udvikling af tilpasning af funktionens aktivitet blev vanskeliggjort. På alle observerede områder i organisationen var arbejdet præget at stadig mere rigide, detailstyrede og ineffektive arbejdsmetoder. Alle medarbejdere brugte en stadig større del af deres ressourcer – deres interesse, engagement og arbejdstid – på at administrere ressourcer. Ledelsesdiskussioner var domineret af ‘management-newspeak’, der så åbenlyst var totalt uden forbindelse til både den militære professions og undervisningsbehovenes substans. Et nyt, ressourcekrævende ressourcestyringssystem havde åbenbart også krævet, at officer bevidst fremmedgjorde sig fra deres profession. Det uhyggelige var, at det synes de at have gjort med stor iver, som om de var blevet frelst fra noget anakronistisk. Fokus, viden og prestige var i stigende grad blevet knyttet til gennemførelsen af ledelses- og forvaltningsprocesser. Der var således etableret en planlægningsfunktion, hvis selvsikre ansatte ikke følte, at viden om indholdet organisationens aktiviteter – videregående militær voksenuddannelse og studievirksomhed/forskning – var relevant for deres virksomhed.

Senere fulgte så centralisering af servicefunktioner og arbejdsprocedurer, der gjorde service næsten uopnåelig eller belastede ledelsesfuntioner med tidskrævende manuelt arbejde, måske drevet af en dansk version af Pol Pots tankeverden.

Hele denne udvikling skete på trods af akademiets chefs stadige forsøg på at bedre situationen inden for sin myndigheds ekstremt begrænsede rammer. Der synes ikke længere at være tid og mulighed for at bevare, dyrke, udvikle og diskutere professionens substans, dette på organisationens højeste læreanstalt. Denne substans synes henvist til et lavt prioriteret hjørne af periferien.

Der var desværre klare årsager til denne udvikling. Professionel viden var gennem de seneste årtier lidt efter lidt for alt for mange officerer blevet reduceret til noget, man fik under formel uddannelse, hvis der var virkeligt skulle være behov for den. Det var ikke noget, man som andre grupper professionelle samt kolleger i udlandet selv skulle holde ved lige gennem interesse, læsning og debat. For alt for mange i Forsvarets civile og militære ledelse havde det i for langt tid være betragtet som mildt latterligt og excentrisk at kræve, at officeren ud over at holde sig forvaltningsmæssigt ajour også gennem hele sin tjeneste personlig skulle vise aktiv interesse for, studere og ajourføre sit professionelle grundlag, både generelt og som specialist.

Blandt andet derfor havde organisationen kun en let ballast, og nu blev den danske offentlige forvaltnings stadig mere komplicerede ramme og ledelsesnormer til den styrende virkelighed for en stigende del af de militære embedsmænd. Omkostningerne har vist sig i form af organisationens svindende fokus samt mindre operative fleksibilitet, effektivitet og præstationsevne.

Det blev dog ved læsning og samtaler klart, at denne udvikling ikke kun havde ramt Forsvaret. Forsvaret var kun specielt på to områder. For det første skulle den stadige vækst af forvaltningselementer her ske indenfor rammen af organisationen – som kræftsvulster breder sig inden for legemet og forgifter dets sunde funktioner. For det andet, at de afledte problemer i Forsvaret normalt er usynlige for omverdenen og pressen, i modsætning til f.eks. på sundheds-, social-, pleje- og folkeskoleområderne. Symptomer som den hurtige flugt af yngre officerer og andre befalingsmænd, Hommelsagen og dens håndtering samt den svigtende professionelle forudseenhed før Afghanistan- og Irak-operationerne opfattes ikke, som de faktisk er, som resultater af den generelle malaise.

Men som ved andre dele af den offentlige sektor er reaktionen i Forsvaret på problemer enten at finde en skyldig, eller kaste flere ressourcer efter problemet – penge og ansatte. Det sidste på trods af, at man måske for længe siden burde have overvejet, hvorfor den stadige vækst i den samlede danske offentlige sektor ikke har ført til bedre, men mindsket serviceniveau. Dette ikke mindst når man tager i betragtning, at det bliver mildest talt vanskeligt at afløse ’68-generationens offentlige ansatte med unge, uden at de producerende dele af økonomien kommer til at mangle kvalificeret arbejdskraft.

Problemets rødder
Hovedkilden til problemet er paradoksalt nok Finansdepartementets velmenende men vildledte pulserede modedrevne indsats for at mindske og effektivisere den offentlige sektor. Det er sket gennem at søge standardisering og kontrol over nogle områder, samtidig med at andre er efterladt som for vanskelige og udenfor kontrol. Man har søgt og søger efter indsigt og styring, drevet af teorier inspireret af den private sektor, hvor markedet straffer teoretisk-ideologiske excesser. Man kan samtidig sige, at alt er drevet af den holdning, at kontrol altid er bedre end tillid, for tillid kræver indsigt og delegeret magt, og det sidste har centralmagtens politikere og bureaukrater i bedste fald et ambivalent forhold til.

Et af de første projekter var at gøre alle til timelønnede, uanset ansættelsesformen i øvrigt. Det startede for vel 20 år siden og tog fart i 1990erne. Man ville vel ikke se eller acceptere, at de gode, dynamiske ledere og de kreative medarbejdere, som sikrer udvikling og kvalitet i en organisation, skal motiveres positivt, ikke negativt. De må tilfredsstilles ved at få indflydelse til at levere kvalitet og inspirere på deres del af virksomheden. Nu skulle alle – af hensyn til muligheden for kontrol, for ellers kunne man ikke have tillid til dem – sættes til at udfylde skemaer for, hvordan de den uge eller måned havde anvendt tiden, skemaer, hvis arbejdskategorier ofte var meningsløse, fordi de var søgt standardiserede. Skemaerne skulle udfyldes selv af chefer uden højeste arbejdstid. Det krævede programmet.

Virkningen blev, at man demotiverede engagerede folk, ved at de under den tilbagevendende indsats med registrering af egen arbejdstid – der jo også tog arbejdstid – erkendte at deres indsats ikke blev lønnet tilstrækkeligt. Da de derudover skulle afspadsere efter særlig indsats på grund af, der ikke var myndighed eller penge til dyrt overarbejde, undergravede selve registreringen i væsentlig og stigende grad effektiviteten. Desværre synes de embedsmænd, der startede dette ødelæggende angreb mod den offentlige sektors effektivitet, ikke at forstå, at man hverken kan være en god leder eller ansat med et kreativt arbejdsområde indenfor en fast afgrænsning på 37 timer om ugen og en hjernedød standardkategorisering af arbejdstidens anvendelse. Denne ramme hæmmer i øvrigt udviklingen af de inspirerende ildsjæle, som er nødvendige som ledere af militære enheder i et krigsområde, af plejehjem for tungt handicappede, af en effektiv forskningsafdeling, af et inspirerende undervisningsmiljø, osv.

Herefter besluttede man at give selv de laveste elementer i den offentlige sektor resursemæssigt ansvar for netop at gøre dem mere ressourcebevidste og tilfredse. Det lyder sådan set meget godt, og ville også være det, hvis dette betød en effektiv delegering af både ansvar, myndighed og handlefrihed til den enkelte veldefinerede del af organisationen, og at denne derefter selv kunne vælge, om det ville være hensigtsmæssigt at delegere resurseforvaltning yderligere. Dette er imidlertid ikke tilfældet. I virkeligheden har man fastholdt kravet om central kontrol og indsigt, hvilket jo nu er muligt i et netværket computeriseret forvaltningssystem, hvis man tvinger alle niveauer til at anvende arbejdstid til konstant at indtaste alle de oplysninger i databaser, som måske kunne blive styringsmæssigt relevante. I virkelighedens verden er resultatet af denne kombination af total centralisme og inddragelse af alle niveauer i resurseplanlægning og –kontrol, at man skaber en ekstremt personel- og tidskrævende mødemaskine, hvor alle konstant er involveret i konsensusskabelse, der ikke er rettet mod organisationens ’produktions’ substans i form kvalitet, men kun om målelige input og til nød kvantificerbare output.

Der er tre særdeles negative virkninger af denne ’maskine’ ud over, at den er særdeles resursekrævende. For det første undergraver den ledernes ansvar på alle niveauers for styring af produktionen, fordi man jo altid må afvente input og konsensus. For det andet bliver al udvikling af organisationen stærkt afhængig af tilførsel at nye resurser. For det tredje koncentreres ledelses- og støtteaktiviteter om denne proces, der bliver mere eller mindre selvkørende og undergraver de bedste medarbejderes ekspertise mht. substansen af ’produktionen’. Denne situation er desværre alt for tydelig i dagens danske Forsvar. Men situationen er ikke bevidst og kritiseres ikke, fordi den er sat i værk af dem, der jo skulle og burde vide, hvad de gør, dvs. Finansdepartementet. Hvis man i modsætning til i Forsvaret, men som sygehusvæsnet, tvinges til at opretholde produktionen på et rimeligt kvalitetsniveau, ansætter man så eksterne forvaltere til at lede organisationen, personer der absolut intet ved om, hvad det egentlig drejer sig om.

En virkning af disse to forhold har været at undergrave de formelt ansvarlige chefer i så høj grad, at de i virkeligheden ikke kan gøres ansvarlige for deres produktions mængde, kvalitet og relevans. For alligevel at kunne gøre dem strafbare, stadfæster man deres begrænsede myndighed med ekstremt detaljerede instruktioner.

Lederes styringsmulighed er yderligere drastisk reduceret af den i Danmark implementerede teori, at alle er – næsten – lige og ens. De offentlig ansattes forhold er reguleret efter et massivt og kompliceret værk af standardoverenskomster og tilforhandlede rettigheder på alle mulige områder, med et stort antal fagforeninger, hvor nogle for at gøre sagen endnu mere logisk uholdbar omfatter både chefer og ansatte efter den korporative, totalitære model.

Det er blevet ekstremt ressourcekrævende at administrere disse overenskomster og rettigheder. Også uanvendelige mellemledere har jo krav på sikkerhed i ansættelsen og også middelmådige chance for forfremmelse med tiden. Den danske kombination af Jantelov og nepotisme er logisk, når chefer alligevel ikke har frihed til at gøre en forskel. At dette objektivt fører til et en stadig mindre effektiv anvendelse af skatteborgernes penge og kafka’ske vilkår for cheferne betragtes nu åbenbart også af Finansdepartementets guruer som af Vorherre givne vilkår.

I Forsvaret er man nu gået så langt, at man nu formelt har adskilt ansvar fra myndighed, idet man har placeret al væsentlig myndighed i funktionelle, selvstændige forvaltningsimperier, der i stadig mindre grad kan bevare nogen holistisk forståelse for den militære professions virkelighed og substans. Det virkede åbenbart som fristende logisk at gøre på grund af den nødvendige reduktion af organisationens struktur set under indtryk af Finansdepartementets seneste moderetning og den stadig mere byzantiske og resursekrævende forvaltning af de ansattes overenskomster og rettigheder. At man faldt forblindet i grøften var dog også et resultat på grund af politikeres indsats for alt for mange alt for små tjenestesteder. Man mente ikke at kunne ikke opretholde et stort bureaukrati så mange halvtomme steder.

Alt dette medfører for Forsvaret en dårlig, tung og ufokuseret forvaltning og unødvendig risiko for udsendte soldater. Men det må jo bæres, når det nu er sådan, at den styrende virkelig er statens embedsmænds managementideologier snarere end professionens og operationsområdets vilkår.

Der er mange årsager til, at den danske offentlige sektor er kommet så langt ud på overdrevet. Et centralt problem er den stadig mere dominerende rolle, som man herhjemme har valgt at give generalister – ’djøffere’ – over udviklingen. Som deres velmenende forfædre i det sovjetiske planlægningssystem søger også de oversigt og kontrol gennem standardisering af metoder og satsning på målbare, kvantitative kriterier. Som i Sovjetunionen har de fleste yngre politikere samme baggrund og opfattelse som disse embedsmænd. Alt, hvad man ikke forstår, fordi det ikke er målbart, herunder de centrale kvalitetsskabende elementer af en offentlig myndigheds produktion, ses som og gøres irrelevante.

Kvalitetsreform
Hvis vi skal ud af den selvforstærkende kombination af vækst af forvaltningselementer og reel effektivitetsforringelse af den danske offentlige sektor, herunder Forsvaret, kan vi lære af den begyndende udvikling i Østeuropa, der jo tidligere var kontrolleret af en anden byzantisk nomenklatura med så snævre skyklapper, at den var overbevist om sit monopol på sandheden.

Man skal bryde med standardisering, bureaukratisering og detailkontrol. En myndighed som Forsvaret skal ikke standardiseres med andre væsensforskellige dele af den offentlige sektor ligeså lidt som universiteterne skal det. En offentlig myndighed skal have frihed – eller presses – til at søge kontrol og vejledning fra de internationalt anerkendte, bedste tilsvarende organisationer i udlandet. Det er dem, som de kan lære mest relevant af. Derefter skal de have handlefrihed og fuld myndighed til under ansvar at ændre alle interne regler, så organisationen med det mindst mulige input leverer størst mulig kvalitet. Kvalitet af undervisning og forskning måles ikke på det størst mulige antal akademiske pølser afstemplet med at have siddet det reglementerede antal uger i instituttets lokaler, men af kompromisløs håndhævelse af akademisk arbejdes hæderlighed og høje kvalitet. Den kongelige Ballets værdi er lidt vanskelig at kvantificere med antal halvmetershop pr. årsværk.

Vejen til kvalitetsreform er ekstern inspiration, en dramatisk forenkling af overenskomster og andre dele af forvaltningsrammen, en virkelig delegering af myndighed, som er en forudsætning for et reelt – dvs. personligt – helhedsansvar til chefer. Det er desværre ikke specielt sandsynligt, at noget sådant er gennemførligt overfor den danske djøfstats optimistiske og positivistiske livssyn. Med lidt mere kontrol og lidt bedre modeller administreret med lidt større indsats håber man at opnå succes, hvor sovjetstaten måtte give op. Det er som om, man har i søgen efter utopisk enkelhed har glemt, at civilisationers udvikling hviler på opbygningen af specialiserede og derfor forskelligt virkende delorganisationer.

Kvaliteten af Forsvarets enheder kontrolleres bedst inspireret af de bedste af vore ’konkurrenter’ i udlandet. Det nu indledte undersøgelse, hvor McKinsey skal gennemgå hele Forsvaret med Forsvarsakademiet som pilotprojekt, er grundlæggende et irrelevant, muligvis skadeligt, spild af mange penge. Bed det britiske forsvar om assistance, de er ikke generalistiske managers, men ved hvorledes et militær med eksterne opgaver bør indrettes og motiveres! Forsvaret har imidlertid ikke søgt udenlandsk sagkyndig hjælp, siden Flyvevåbnet gjorde det af akut nød i 1950’erne.

Indtil det sker, indtil sund fornuft måtte ramme vore beslutningstagere, kan vi blot passivt afvente den for Forsvaret mest præcise ’markedskorrektion’: et nederlag i kamp.

Don Quijote de la Mancha

Dansk Forsvar er i disse år underkastet store forandringer. Efter en vis tøven i de første femten år efter afslutningen af den kolde krig besluttede politikerne helt at nedbygge Forsvarets evne til at forsvare dansk område mod invasion og massive luftangreb.

Herefter skulle man ikke længere have et Forsvar, der var forsøgt dimensioneret og indrettet som svar på konkrete millitære trusler. Det skulle i stedet være som en værktøjskasse med nogle af de instrumenter – ‘kapabiliteter’ – som et lille land som Danmark kunne stille til rådighed som vores bidrag til international indsats for at løse nogle af verdens problemer.

Samtidig fortsætter Forsvaret en indre – forvaltningsmæssig – udvikling, der dels tager konsekvensen af de reduktioner, som nedbygningen af mobiliseringsforsvaret muliggjorde, men som først og fremmest er et resultat af den generelle “udvikling” i den danske offentlige sektor. Den sidste udvikling er reelt et forfald, der har ført til et ødelæggende skift væk fra substans til proces i fokus, resurseanvendelse og aktiviteter og til en stadig svagere kobling mellem ansvar og myndighed, dvs. til Pavlovsk ansvarsfralæggelse, som Forsvaret pinligt demonstrerede i Hommelsagen og DR’s direktør gennem øvelse har gjort til en kunst. En udvikling, der i sin konsekvens har været at tilføje et nyt kapitel i Parkinson’s Lov om et offentligt bureaukratis naturgivne vækst, et sidste kapitel, som den gamle englænder kun kunne drømme om, ikke beskrive.

Straks efter, at de omfattende strukturændringer blev sat i gang, kom Forsvaret – hæren – i krig. I Irak blev forløbet ikke som forventet, og derefter måtte man tilbage til Afghanistan, i bedste fald for de to næste forligsperioder. I værste fald er vi ude hurtigt som følge af NATOs nederlag. At hæren kom i krig førte kun til mindre justeringer i Forsvarets indre liv og resurseanvendelse. Hvad rent faktisk skete, var et resultat af, at Forsvarsministeren lytter og har hjertet på rette sted, og at han offentligt havde lovet forbedringer.

Sagen er nu i sin ubehagelige enkelthed, at Danmark har væbnede styrker, der sidder dybt og fast placeret i den danske offentlige forvaltningskulturs kviksand. Det er styrker hvis struktur (snarere end sjæl) samtidig er under transformation til en militær værktøjskasse til generel anvendelse, men hvor hæren er nødlidende, fordi den rent faktisk er i krig, og i smertelig grad mangler de meget væsentlige ekstra resurser til uddannelse, personelreformer, reorganisering og materiel. Hæren er taget op af den teoretiske værktøjskasse, den er i brug (for lidt mere generelt om behovet: se min behandling af Afghanistan på www.clemmesen.org) . Men dette akutte behov påvirker reelt ikke “forligsimplementeringen”.

Det er ikke mærkeligt, at hærens yngre nøglepersonel forlader skuden i kviksandet, når der er fast grund og velbetalt, ligeså meningsfult arbejde i lokalområdet.

Lande i krig tilpasser normalt de militære styrker til det ‘klare og tilstedeværende’ behov.

Det er nødvendigt, at der nu sker på alle områder sker en – desværre drastisk – tilpasning til behovet på alle områder. Dette dog kun, hvis man ikke mener, at Forsvarets primære fremtidige opgave er at forberede Galatea IV og opretholde Livgardens Blå Vagt. Det er ikke ansvarligt at vente til til næste forlig.

Danmark har i de senere år haft soldater som fredspoliti eller konfliktdeltagere i fjerne krige. Dette er normalt sket, uden at der synes at være gennemført en grundig og realistisk politisk-militær – for slet ikke at tale om en offentlig – dialog om disse konflikters sandsynlige forløb. Det har gjort, at vore
muligheder og risici kun er blevet klarlagt i den helt lokale sammenhæng i operationsområdet. Det har betydet, at vi ikke har haft mulighed for at deltage kvalificeret i organisationens eller koalitionens policy-diskussioner.

Danmark har derigennem fået ansvar for forløb, som vi ikke har søgt forståelse af eller indflydelse på. Hvis man skal være venlig, betyder dette, at danske soldaters uegennyttige og farlige arbejde kun har skullet være et symbol på, hvad landet satser på er rigtigt. Hvis man er mindre venlig, er der altid en risiko for, at soldaterne på grund af vore og deres lederes forsømmelighed uforvarende bliver medskyldig kanonføde.

Denne tumlen fremad mod en fremtid uden en grundig og bred drøftelse mellem landets politiske og militære ledelse er desværre ikke ny. Den har været normalbilledet i næsten 100 år.

Grundlaget

I den sidste del af Vestens filosofiske hovedværk ‘Om krig’ beskrev Carl von Clausewitz det nødvendige tætte samspil mellem regeringens kerne og statens ansvarlige militære ledere: Hvis man vil sikre, at staten ikke glider ind i en truende eller besluttet krig med skyklapper eller bind for øjnene, må der – i tide – gennemføres en brutalt ærlig dialog mellem de to sider.

Den militære ledelse må bringes til at forstå og acceptere de politiske ønsker og rammer. Den politiske ledelse må på den anden side indse, hvad det under den truende konflikt vil være muligt at opnå med egne og allierede militære styrker og justere de politiske målsætninger og om muligt landets rolle under krigen derefter. Dialogen stiller høje krav til begge siders åbenhed, tillid samt kommunikations- og tilpasningsevne. Denne stiller store krav til den militære ledelses professionalismes bredde og dybde. Regeringen skal have både interesse i og magt til at kræve kvalitetsbidrag fra den militære side.

Da kriges forløb er uforudseelige, må denne ‘strategiske’ dialog opretholdes som rutine indtil konfliktens afslutning, således at det undgås, at staten ender i uføre, når situationens udvikling ændrer grundlaget for tidligere beslutninger

Sidste gang var i november 1912

Den sidste gang, hvor man i Danmark havde en ‘clausewiziansk’ dialog mellem landets politiske ledelse og hær- og flådeledelserne var i efterår-vinter 1912-13 under indtryk af Balkankrigene.

Konseilspræsident og forsvarsminister Klaus Berntsen støttet af nøgleministrene drøftede i november (samt på senere møder under krisen) med værnenes ledende officerer, hvordan hær og flåde, der var under udvikling på grundlag af 1909-forsvarslovene, kunne klargøres og anvendes til at hævde landets neutralitet og håndhæve de neutralitetsforanstaltninger, der efter forhandlinger med de andre nordiske lande fik deres faste form i december 1912.

Ud over gensidig forståelse førte krisemøderne til fokuserede investeringer i værnene med henblik på dækning af fremlagte alvorlige mangler. Den parallelle forsvarspolitiske debat fremkaldte en opfattende privat indsamling, der supplerede statens indsats med penge til bl.a. pigtråd og beton til befæstninger, fly og udrustning til felthæren og undervandsbåden ‘2den April’ til flåden .

Derefter kontrol med de militæres skadelige forsvarsvilje

I sommeren 1913 fik Danmark en radikal mindretalsregering, der ganske vist ville forvalte værnene efter forsvarslovene, men kun, indtil man efter grundlovsreformen havde fået skabt et nyt grundlag. Regeringen var overbevist om, at værnenes opfattelser af deres rolle var grundfalsk og farlig, den var – med Hørups ord – ‘militaristisk’ fordi den byggede på, at danskerne kunne forbedre deres sikkerhed gennem forsvarsforberedelser.

Den dygtige, altid venlige, kølige forsvarsminister Peter Munch satte sig for at forsøge at pacificere de efter hans opfattelse farligt anakronistisk tænkende ledende officerer. Efter krigsudbruddet i august 1914, blev hans forvaltning vital, men samtidig særdeles vanskelig, da regeringen og oppositionen af hensyn til udlandet måtte undgå en indenrigspolitisk strid om sagen. Munch accepterede og realiserede bl.a. derfor et forslag fra flådechefen om daglige situations- og beslutningsmøder med værnsledelserne, hvor andre ministre, normalt udenrigsminister Scavenius, deltog, når relevant. Møderne kunne lette kontrollen med værnene, så deres ’militaristiske’ forsvarssyn ikke ledte til en katastrofe for landet. Officernes – i regeringens optik – følelsesdrevne, anakronistiske æresbegreber kunne i værste fald kaste værnene ind i et egentligt forsvar af neutralitet og for selvstændighed, som Munch og regeringen så som helt uden chance for succes og derfor nyttesløst samt potentielt katastrofalt for nationen.

Med sin ligevægtighed, tålmodighed, målrettethed, flid og dygtighed lykkedes det Peter Munch gradvis at opnå en så effektiv kontrol over værnene, at de ikke ville kunne sætte sig til modværge ved et overgreb, og dermed ikke bringe landet i ulykke ved et eksistensforsvar.

I mellemkrigstidens skygge

Den grundopfattelse, som prægede den radikale regering fra 1913 til 1920, kom i løbet af de følgende 20 år til at præge alle de væsentlige partier – De Radikale, De Konservative, Venstre og Socialdemokratiet – om end i forskellig grad. Danmarks ansås for at være for lille til, at dets stadig mindre styrker kunne yde et effektivt forsvar ved et stormagtsangreb på landet.

Skillelinien lå nu mellem dem, primært De Konservative, der mente, at man skulle yde en symbolsk, selvopofrende indsats for landets ‘ære’, og dem, der var overbevist om, at ‘æren’ ikke kunne retfærdiggøre de mulige tab og ødelæggelser, hvorfor det var bedst at gøre landet militært og politisk usynligt.

Under konflikter kunne hensynet til udlandet medføre, at værnene blev pålagt opgaver, der i deres øjne have en forsvarsmæssig substans, og som derfor umiddelbart set skulle medføre, at man opnåede en politisk-militær enighed om deres formål og virkninger. En sådan opgave var minespærringen af bælterne under 1. Verdenskrig. Set fra radikal side var det, der skete med minelægningen i 1914, at man blot måtte følge et udtrykt ønske fra den stormagt, Tyskland, som vi skulle tage mest hensyn til. Det kunne heldigvis ske uden en farlig reaktion fra engelsk side. I modsætning til flådens ledelse mente regeringen ikke, at handlingen havde reel militær virkning, medens udenrigsministeren dog kunne se den politiske nytte i Tyskland af flådechefens faste vilje til at forsvare spærringen i Storebælt. Men da regeringen ikke kunne acceptere, at dansk militær indsats kunne have andet end en symbolsk virkning, var det ikke nødvendigt, og potentielt direkte skadeligt, at søge en fælles forståelse. Forsøget ville blot klarlægge uenighed

De substansløse drøftelser i september 1938

Under Sudeterkrisen i efteråret 1938 tog regeringen Stauning skridt til konsultationer om supplerende forsvarsforanstaltninger. Men det meget lave udgangspunkt mht. styrkeniveau, modsætninger mellem værnene samt uforenelige forsvarsparadigmer hos værn og politikerne gjorde møderne igen til en ‘dialog mellem døve’. Ingen i Danmark uden for Hæren (og måske det danske nazistparti, der markerede sig som dansk-nationalistisk gennem et forslag om en helt urealistisk massiv oprustning) troede i 1940, at man med et stærkt militær kunne ‘afskrække’ et angreb. Efter Hørup, Munch og efterfølgeres indsats var Danmark forsvarspolitisk fjernt fra Holland, Sverige og især Finland. I disse lande troede regeringer og forsvar at et effektivt forsvar ville gøre en forskel, kun for danskerne ” kunne det ikke nytte”, så en politisk-militær dialog om substans var meningsløs.

Som ved mineudlægningen under 1. Verdenskrig krævede også situationen under 2. Verdenskrig, at regeringen så det nødvendigt at tilpasse sig tyske ønsker ved militære skridt, som man opfattede som rent politisk-symbolske. Denne gang afleverede man skibe fra flåden og gav officiel velsignelse til opstillingen af Frikorps Danmark. Det var symbolske venligt-solidariske politiske handlinger, en forsigtig satsning på den part, man mente farligst eller som man troede, ville vinde. At det nu kostede danske menneskeliv var blot beklageligt.

Orkestret på græsplænen

1945-49 blev intet afgørende brud på synet på forsvaret som et symbolsk snarere end substansbidrag. Besættelsen betød blot, at det nu kun var De Radikale, der mente, at man heller ikke næste gang burde kæmpe lidt for Danmark. Under den kolde krig var de danske politikere – i modsætning til NATO-partnerne og potentielle fjender – dybt overbeviste om, at Danmark ikke selv kunne yde et meningsfuldt bidrag til landets forsvar. Da det mulige danske forsvarsbidrag ikke kunne være af militær betydning for os selv eller andre, skulle det blot udgøre det symbolske ‘hornorkester på Det hvide Hus græsplæne’ som sammen med rådigheden over Grønland – lige akkurat – kunne gøre USA tilfreds.

Værnene havde først i årene 1936-40 forstået, hvad de danske politikere mente, men accepterede det dengang ikke. Efter besættelsen regnede man med, at situationen var ændret, men valgte samtidig – specielt i hæren og flyvevåbnet – af pragmatiske årsager normalt ikke at tænke selv, men blot at nærme sig NATOs moderetningerne så meget, som de forsat små midler tillod.

Da Forsvaret i 1970-erne endelig næsten accepterede den politiske realitet i Danmark, valgte man at gøre livet under kernevåbenparaplyen så behageligt som mulig, hvilket ikke blev anfægtet fra politisk side. Så militæret tilnærmede sig begejstret det civile samfunds offentlige sektors arbejdsvilkår og ledelsesformer, og levede op til finansministeriets skiftende managementluner på fineste vis. Dette udtyndede desværre gradvis den militære professionalisme så meget, at man næppe ville være i stand til at levere et kvalificeret modspil, hvis politikerne en dag have ønsket dette. Kombinationen af mødebelastning, 37-timers ugen, funktionærånd, forvaltningssystemer, risikoangst, og hensyn til familien blev en dræbende systemgift. Der eksisterer i dag ikke længere det professionelt, kritiske militære studie- og diskussionsmiljø, som er en nødvendig forudsætning for at udvikle militær professionalisme ud over enkeltmands og i særligt heldige tilfælde delingsniveau.

At denne situation i Danmark ikke blev anfægtet af civile akademikere eller mediefolk, der søgte så meget viden, at de kunne fremprovokere en opvågning, var nok en medvirkende faktor.

Bidraget til sikkerheden i verden

Heller ikke 1989 blev et skel på anden måde, end, at de radikales dilemma forsvandt sammen med invasionstruslen. Også deltagelsen i de for det yngre personel stadig mere krævende internationale operationer blev opfattet som symbolske ofringer af penge og soldatermandår til store venner eller noble principper. De udsendte skulle blot opføre sig afdæmpet og anstændigt, og passe godt på sig selv, så deltagelse krævede ikke en ‘Clausewitziansk’ strategisk politisk-militær dialog om muligheder og risici. 1912-13 var fortsat sidste gang i Danmarkshistorien, hvor politikerne så en mulig politisk nytte af militære aktiviteter, og derfor aktivt deltog i en generel diskussion af de militære muligheder og militær-politiske afvejninger.

I hele perioden efter 1913 blev det eneste udenrigspolitiske element hensynet til de magter og idealistiske hensyn, man mente, at man skulle tilgodese. Den politiske skillelinie blev nu mellem hvem, man vil hjælpe med små symbolske bidrag.
Under regeringerne Nyrup og Fogh har statsministeren trådt i karakter i den forstand, at det er han snarere end Forsvarsministeren, der har den direkte kontrol med anvendelsen af landets militære styrker. Fagministeren støtter kun beslutningsimplementering.

Det er nu uden nogen tvivl statsministeren, der er nøglepersonen i alvorlige beslutningssituationer som krigsdeltagelse. Derfor må beslutningsforløbet også indebære hans direkte og ansvarlige forhandling med forsvarsledelsen med henblik på at opnå en fælles og realistisk forståelse af konfliktens karakter, danske militære muligheder og begrænsninger og en afklaring af, hvordan vore soldater og enheder må forberedes til indsættelsen, som det senest skete i november 1912.

Som dengang må resultatet gives styrende indflydelse på anvendelsen af ressourcer, dvs. på forligsimplementeringen, og om nødvendigt lede til kursændringer og supplerende indsats. Krigsdeltagelse ‘lite’ og et eufemistisk spin hvor krigsdeltagelse benævnes ‘operationer’, er et svigt over for de udsendte, deres pårørende, vore allierede – og ikke mindst lokalbefolkningen i operationsområderne.