Glæden skyldes, at Bartels er kendt for sin professionelle indsigt (som de udsendte kan nyde godt af), civil-courage, viljen til meget klar kommunikation (når nødvendigt), samt en grundlæggende kritisk holdning til den dræbende, demotiverende centralisering og bureaukratisering, som har præget organisationens udvikling i de seneste 15 år.

Imidlertid har han kun et par år til at lægge en ny kurs for Forsvaret, der i bedste fald reagerer på kontrolforsøg som en supertanker med for lille maskine i et farvand med stærk strøm. Om hans indsats kan få resultater, afhænger af hans frihed til at opbygge et helt nyt team i forsvarsledelsen, der kan føre hans forhåbentligt nye kurs ud i livet.

Et første skridt, som er en grundlæggende forudsætning for, at Forsvaret kan få kontrol over økonomien, er, at der hurtigt retableres en entydig sammenhæng mellem på den ene side projektansvar og på den anden myndigheden til at lede – og derefter også at sikre denne sammenhæng på lavere niveauer. Når dette er sket, skal chefer med denne kombination af ansvar og myndighed selvfølgelig også holdes personligt ansvarlige for både resurseforbrug og resultater. Når der her skrives personligt ansvarlige, menes dette udiplomatisk og bogstaveligt. Efter de seneste ti år vil dette være den sunde fornufts modrevolution.

Vestens indsats i Afghanistan er nået til den ’kulminations’-fase, som Hitlertyskland oplevede på Østfronten i 1942-43. I begge tilfælde var og er problemet en urealistisk og svigtende strategisk ledelse af krigsførelsen, men hvor Tyskland og landets allierede fra 1943 reelt manglede resurserne til at sejre, har kilden til kalamiteterne for Vesten været amerikansk tåbelighed og en europæisk indsats, der svingede mellem halvhjertet og symbolsk.

Resultatet ser nu ud til at blive, at vi om få år oplever kombinationsvirkningerne af en islamistisk sejrseufori i islamiske lande samt hjemme hos os selv og et støvende kollaps af den endeligt svækkede, korruptionsforgiftede statsmagt i det atombevæbnede Pakistan.

I Pakistan kommer det sandsynligvis ikke til at vare længe, før den nuværende offensiv i Waziristan viser sig frugtesløs og kontraproduktiv. Hærens bedste kampenheder (Frontier Force- og Baloch-regimenterne) er rekrutteret i de oprørsramte nordvestlige grænseprovinser og Baluchistan. De af dens officerer, som nu er bataljons- og brigadechefer, og hvoraf mange kommer fra samme områder, blev som yngre under tidligere hærchefer bevidst islamistisk radikaliseret for kampen mod Indien. De bliver kun fastholdt i tvivlsom loyalitet af de privilegier, de nyder på befolkningens bekostning. Den for enhver hær afgørende kaptajnsgruppe, som udfører disse chefers ordrer, må vurderes som labil og vred.

En af vor tids bedste og mest produktive skribenter om krig, briten Colin S. Gray, skrev for nogle år siden, at strategi (forstået som ’broen’ mellem den politiske hensigt og de militære styrker) har et betydeligt antal ’dimensioner’, som må tillægges forskellig vægt i forskellige konflikter. En dimension er dog altid af central betydning, det er ’Tiden’. Det er særdeles vanskeligt eller umuligt at kompensere for mistet tid.

Det er imidlertid netop den mistede tids situation, som trojkaen Bush-Cheney-Rumsfeld bragte Vesten i efter den lette sejr i Afghanistan i 2002. De mere eller mindre overlod landet til sig selv for at afskaffe Saddam Hussein, et i øvrigt prisværdigt projekt, som de derefter, inkompetente, også tabte på gulvet, så det næsten ikke kunne reddes. I Afghanistan var den resterende amerikanske militære tilstedeværelse og den helt utilstrækkelige anden vestlige militære og økonomiske indsats ikke nok til at sikre et nyt folkeligt støttegrundlag til en medbragt, tam pasthun, som den krigs- og Taliban-trætte afghanske befolkning valgte til præsident i 2004. Hamid Khazai var henvist til at sikre sin magt gennem traditionelle økonomisk-politiske ydelser (dvs. korruption, her baseret på opiumeksport) samt samarbejde med de krigsherrer, som i de foregående år havde medvirket til at ødelægge landet.

Danmark var med tidligt, først med specialstyrker, hvor regeringen måtte ignorere de folkeretlige forpligtelser knyttet til muligheden af at tage fanger (noget man gentog ved Irak-styrken og som førte til forsøget på symbolofring af Annemette Hommel og andre). Vi bidrog dernæst ved forsøget på at sikre Khazai’s hovedstad med en international styrke, som amerikanerne følte hævet sig over at deltage i.

Da moden for halvhjertet opbygningsindsats efter 2003 ændrede sig til at være centreret om kombineret militær-civile genopbygningshold i den afghanske provins, bidrog vi så mange steder som muligt. Vi førte symbolsk venskabspolitik over for vore gamle og nye samarbejdspartnere ved at bidrage til de svenske, tyske og litauiske hold.

Der synes selv ikke på dette tidspunkt fra dansk side at være gennemført en selvstændig analyse af situationen i Afghanistan og nabolandet Pakistan, der kunne danne grundlag for beslutningen om at landet bidrog med militære og andre midler i konflikten. Man fordelte blot de småbidrag, som man havde til rådighed på de militære fredstidsrutinehylder, efter ønsket om politisk synlighed. Det eneste, som sandsynligvis konstant skete, var at Forsvarets Efterretningstjeneste nøgternt vurderede det akutte risikoniveau.

Denne optræden var ikke blevet væsentligt ændret, da Vesten i 2006 erkendte, at man var tvunget til at hjælpe Khazai med at fratage Taliban kontrollen over de sydlige provinser Kandahar og Helmand. Man fandt så en missionsgarvet let bornholmsk opklaringseskadron på hylden og sendte den af sted med et anakronistisk mandat. Dette skete på trods af, at briterne, i hvis styrke enheden skulle indgå, havde erkendt, at opgaven ville blive traditionel, krævende oprørsbekæmpelse. Der fandtes på det tidspunkt endnu ikke nogen forståelse af oprørskrigens vilkår og behov i dansk forsvar, nok fordi en sådan ville have krævet løbende professionelle dybdestudier, noget som ikke havde været forventet af danske officerer i de foregående 15 år. Kun kombinationen af bornholmernes rutine og dygtighed, rådigheden over mørkekampsmateriel samt svineheld hindrede, at det endte i en katastrofe (læs Lars Uslev Johannesen: De danske tigre fra sidste år, hvis du er i tvivl).

De vestlige regeringer erkendte selv ikke efter de meget hårde kampe i 2006 og 2007, hvad sagen drejede sig om. Styrkerne i Afghanistan gennemførte både målrettede og andre ’seach-and-destroy’-operationer, og anvendte så meget ildkraft, at man med sikkerhed bidrog mere til fremtidig modstand, end man undergravede denne.

Fredstidsrutineforvaltning af personel og enheder fortsatte for de europæiske landes vedkommende, på trods af den uprofessionelle idioti, som dette repræsenterede. Nøglepersonel i militære stabe blev kun udsendt i 6 måneder. Når de endeligt var ved at forstå forholdene, blev selv de officerer hjemsendt, som var åbne og begavede nok til at lære og forstå, hvad sagen drejede sig om. De nyankomne chefer og stabsofficerer var amatører i krig, endnu mere i oprørsundergravende indsats, og havde kun overfladisk forberedelse i afghanske forhold. Medens de udsendte enheder løbende blev stadigt bedre udrustet og forberedte, hindrede den hurtige rotation af nøglepersonellet, at operationens ledelse kunne blive professionel og opbygge det netværk af lokale kontakter, der er helt afgørende i indsatsen mod et oprør.

Indsats i krig kan i øvrigt kun bringes over amatørstadiet, hvis organisationen anvender situationen til at fjerne de officerer og befalingsmænd, der viser sig mindre egnede, og kun, og hurtigt, udnævne dem, som i praksis viser, at de forstår og kan deres profession.

Dette sker selvfølgelig ikke for de danske enheders vedkommende. Medens vore soldater slås og dør, betragter politikerne, forsvarsledelsen og pressen sig som i fred, hvor man hos en forsvarschef primært lægger vægt på hans evne til at klare et Klement Kjærsgaard talkshow. Forsvarschefen evne til professionel rådgivning er ligegyldig. Forsvaret er jo kun prestige- og indenrigspolitik.

Hjemvendte fra krigen må nikke genkendende til bemærkningen David H. Ucko’s kritiske analyse i ‘The New Counterinsurgency Era. Transforming the U.S. Military for Modern Wars‘ fra i år, hvor han konstaterer med citat (p. 87), at “frequent complaints (made) off the record, by officers home from Iraq, that visiting the Pentagon can be like visiting a distant planet where the war is just a speck in the sky“.

De nationale problemer med at hæve sig over fredstidsoptræden forstærkes af, at forholdet mellem NATO-landene helt domineres af normal diplomatisk, effektivitetsundergravende høflighed og hensyntagen. Chefer og stabsofficerer, der viser sig som dumme, uprofessionelle eller uden samarbejdsevne får i normalitetens og konfliktskyhedens navn lov til at fortsætte. Det er jo – i stabene – blot for sjov, det varer kun et par måneder, før vi slipper af med det trælse kvaj. (læs Thomas Larsen: Dagbog fra Afghanistan fra sidste år for eksempler). Fejltagelser går jo kun ud over soldaterne og civile Afghanere og fremmer mulighederne for nederlag.

Den effektivitetsødelæggende høflighed gælder også den helt afgørende civile genopbygningsindsats. Et af de allerstørste problemer er kombinationen af proletarisering, korruption og uduelighed i det afghanske politi. Det har været klart fra starten, at tyskerne, der havde påtaget sig opbygningsopgaven på dette område, kun gennemførte aktiviteter, som med venlighed kunne siges at være relevante for langtidsopbygningen af en demokratisk politiledelse i en større østtysk provinsby. Det skulle være stoppet straks, og relevant indsats startet.

På trods af, at det lokale politi er helt afgørende for missionens succes, og, som det ved drabet på de fem britiske soldater tragisk blev demonstreret, er der ikke tegn på, at de internationale styrker binder dem til sig ved at betale deres løn og gøre dette efter demonstreret effektivitet og på et niveau, så de frigøres fra afhængighed af lokale magtforhold og korruption.

Selv i forhold til genopbygningshjælpen fra eget land er man helt uvillig til at sikre koordination af al indsats ved at oprette en civil-militær enhedsledelse i form af én bemyndiget repræsentant for den danske stat, der kunne samarbejde med tilsvarende fra totalbemyndigede personer fra allierede og de afghanske myndigheder. For ikke at opleve en ubehagelig placering under en embedsmand fra en anden del af statsmagten har man opfundet begrebet ’samtænkning’, en eufemisme for halvhjertet og ansvarsløst samvirke.

Så meddelte et par af forsvarets personelorganisationer, at de gerne vil hjem fra Afghanistan. Det er både forståeligt, pinligt og irrelevant. Krigstjeneste er ikke frivillig ekstremidræt, men en opgave som de ansatte i Forsvaret har valgt som profession, og hvor de må gå ud fra, at den konkrete indsats er besluttet på et solidt grundlag af landets demokratisk baserede regering.

De pressefolk og politikere, der synes, at udtalelserne er interessante, burde for længe siden have sikret, at den hjemlige håndtering af Vestens indsats og Danmarks bidrag blev bygget på en grundig og åben analyse af situationen, muligheder, behov og virkninger af alternativer og af et nederlag.

De ansvarlige burde og bør sikre, at landet ikke sætter vor tids danske soldaters og andre udsendtes liv på spil i noget, der er som deres bedstefædres indsats var den 9. april 1940 og 29. august 1943: Blot en bekvem symbolsk statsning af nogle – andre – landsmænds liv, fordi man var og er for halvhjertet til at gøre det nødvendige, og derefter fortsat optræder som en struds, der med hovedet i busken afventer et ufortjent mirakel.

De første nationale skridt i et sidste forsøg på padle væk fra vandfaldet ville være:
1) Udpegning af en statslig befuldmægtiget for al – civil og militær – dansk indsats i Afghanistan med placering i Kabul og en stedfortræder i Kandahar. Den pågældende refererer direkte til stats-,udenrigs- og forsvarsministerierne.
2) To års tjeneste for alt militært og civilt nøglepersonel (chefer of stabsmedlemmer) i missionerne. ½ års overgribning. Tilfredsstillende tjeneste i missionen forudsætning for udnævnelse til næste grad for majorer og højere grader. I det hele taget skal tilfredsstillende tjeneste belønnes med fordobling at anciennitetet, dvs. at et halvt års tjeneste skal betyde, at officeren eller befalingsmanden placeres 6 måneder før personer uden udsendelse mhp. udvælgelse til udnævnelse og adgang til attraktive kurser o.l.
3) Invitation af allierede til at kritisere dansk personels effektivitet og optræden – samtidig med at vi meddeler vore allierede og afghanerne, at vi forbeholder os samme ret og pligt over for dem (den bedste ramme for en effektiv kritik er sandsynligvis en international monitørgruppe sammensat af personer med anerkendt fremragende tjeneste i missionen).
4) Direkte og omfattende engagement i udviklingen af det lokale politi i Helmand, noget der skal knyttes sammen med en betydelig udvikling af den danske styrkes efterretningskapacitet. Også her to års tjeneste med ½ års overgribning.

Dette blot som en start – straks.

Nu foreslås så, at man skal koncentrere de for få styrker om de større byer. Formålet skal være at skaffe tid til at opbygge de afghanske sikkerhedsstyrker. Koncepten er drevet af samme logik som Hitlers frontforkortninger på Østfronten under 2. Verdenskrig (meget naturligt, når man som ovenfor nævnt har passeret et tilsvarende kulminationspunkt). Den afspejler også den sovjetiske optræden i Afghanistan før den endelige tilbagetrækning. Man vil skabe tid til et eller andet mirakel kan komme til at virke, uden at man selv behøver at ændre optræden.

Forudsætningerne for, at denne løsning ikke – som for Hitler og Sovjet – blot bliver en smertefuld lidt længere vej til det sikre nederlag, er blandt andet:
1) At der i disse byer bliver mulighed for at optage og beskytte den befolkning, der flytter med for at unddrage sig oprørernes hævn for samarbejde med regeringsstyrkerne og deres allierede. Hvis hovedparten af befolkningen bliver i de rømmede områder og ser skolerne blive sprunget i luften og pigerne sendt tilbage til middelalderen, er dette et tegn på, at strategien er forkert. Hvis de følger med som interne flygtninge, hvilket på én måde er en positiv reaktion på vor indsats, leder dette til andre problemer.
2) At disse bycentrer herefter bliver mere effektivt sikret mod Taliban-infiltration. Med erfaringerne med terroristangreb i Kabul og Peshawar syd for grænsen kan man alt andet lige stille spørgsmålstegn ved, om dette er muligt. Hvordan skal man i øvrigt sikre forsyningen til byerne, hvis vejene er for usikre? – med luftbro? Byerne og udviklingsprojekter er afhængige af el fra vandkraftsværker langt fra de tæt befolkede områder. Dette gælder som muligvis bekendt også Helmand. Hvordan vil man løse det problem?
3) At rømningen ikke bliver opfattet som et nederlag og vestligt prestigetab i den Afghanske befolkning som afgørende forgifter dens tro på regeringens sejrsmuligheder.
4) At strategien ikke undergraver mulighederne for den nødvendige yderligere rekruttering til hæren og politiet. At den ikke skaber risiko for at undergrave moral og fremtidstro i de eksisterende enheder samt fastholdelsen af den egnede del af personellet.
5) At skridtet ikke forværrer mulighederne for oprørsbekæmpelse syd for grænsen i Pakistan ved at frigive landområder nord for grænsen, der kan anvendes som baser for ‘pakistansk Taliban’s krig mod den svage pakistanske regering. Da der er tale om beslægtede pashtu-stammer nord og syd for grænselinjen, er det nødvendigt at se på hele området under et.

Der synes klart, at Vesten er ved at opgive at gøre det, som er nødvendigt, og koncentrerer sig om at gøre det utilstrækkelige, som man kan blive enige om – for derefter at sidde i rundkreds med hovedet i busken og krydsede fingre under håbefuld og positiv samtænkning.

Den ’sagkyndige’ og politiske debat om begge de to alvorlige problemer er – for at sige det meget venligt – amatøragtig, overfladisk og uden vilje til at erkende udfordringernes alvor og behov for de opgør med normale arbejdsmetoder og andet, som det vil kræve at undgå en sikker fiasko.

Denne artikel bygger på erkendelsen af, at både rocker- og indvandrerbandernes drivkraft er et oprør mod den legitime statsmagts autoritet.Man har dannet og udbygger stadig en autonom loyalitet og disciplin, vender i foragt ryggen til det omgivende samfund. Hvis vi lader stå til og nægter at indse dette, bliver det umuligt at håndtere problemet uden at optrappe og gribe til indgreb og magtmidler, der nok anvendes andre steder i verden, men som i Danmark kun er blevet blev anvendt af Besættelsesmagten fra efteråret 1944. En sådan udvikling vil ødelægge mit Danmark – derfor overskriften.

Der er ikke på noget grundlæggende område forskel på motiverne bag – på denne ene side – en pashtustammes tilslutning til Taliban-netværkets oprør mod den afghanske eller pakistanske centralmagt og – på den anden – bag bandeaktivisternes aktiviteter herhjemme og i vore nabolande.

Begge steder er der tale om, at kriminalitet både motiverer og betaler udgifterne ved oprøret. Begge steder er hovedindtægtsområdet nu narkotikakriminalitet, hvilket i betydelig grad påvirker og skaber risiko for at afspore den oprørsundergravende indsats.
Begge steder har oprøret fokus og mål mod en område og de mennesker, oprørerne bevæger sig blandt og er afhængige af. De dominerer et lille eller større område, således af beboerne her af sympati, frygt eller opportunisme støtter oprøret mod statsmagten, således at denne i første omgang unddrages de oplysninger, der giver mulighed for at arrestere og straffe de centrale oprørere/bandemedlemmer. Man tvinger modstandere ud ved pres og terror, som det er sket ved bølleindsats mod en sognepræst for nylig. Herigennem etableres ’no-go’-områder, dvs. mindre ’befriede’ områder. Noget senere følger ’stikker’-likvideringer. Senere igen indkræver oprørerne beskyttelse, dvs. alternativ skat. Indtjeningen betyder, at de – som Hamas og Hezbollah i dele af Levanten – kan opbygge alternativer til de legitime statslige sikkerhedsstrukturer, retshåndhævelsen, socialvæsnet og undervisningen.

Det forhold, at de statslige og andre offentlige myndigheder mister nøjagtige og rettidige efterretninger, betyder at bekæmpelsesindsats har en meget stor risiko for at ramme forkert og så indlysende uretfærdigt, at men derigennem yderligere undergraver statens autoritet og fremmer oprørernes.

Begge steder vanskeliggøres indsatsen af, at der er tale om et netværk af lokale ’oprørs’-grupper, der er i indbyrdes åben konflikt om kriminelle markeder og indflydelse. Der er ikke tale om en centralledelse, som var ved kommunistiske oprørsbevægelser, hvor man kunne rette efterretningstjenesten og anden bekæmpelsesindsats mod denne. Som det også gælder for oprørene i Pakistan og Afghanistan, indgår både indvandrer- og rocker-grupperne i internationale netværk, der næres og forstærkes af de kriminelle aktiviteter.

Modforanstaltningernes ligeledes fælles karakter

Den fortvivlende ’Pavlovske’ reaktion på begge type oprør er at koncentrere sig om at bekæmpe de aktive symptomer på problemet. Dette gælder uanset om vi taler om Helmand eller de danske bandeghettoer. Det gælder både de personer, der burde være sagkyndige, og pressen og politikere: Soldaterne skal finde og helst dræbe flest muligt Talibanerne Helmand. Banderne må bekæmpes ved, at politiet fanger fest muligt af deres medlemmer , der så dømmes og sendes til fængslerne til videreuddannelse.
Det skal ikke her anfægtes, at indsats mod oprørerne både her og der er nødvendig for at inddæmme oprøret og de negative virkninger af dette, men det bør samtidig understreges, at det ville være både dumt og skadeligt at tro, at en effektiv inddæmning af oprøret er mulig på denne måde, dette specielt, når vi må optræde inden for de rammer, som vort samfundssystem sætter. Vi kan jo ikke anvende de effektive modterrormetoder, som den tyske besættelsesmagt så effektivt anvendte til at ødelægge den danske modstandsbevægelse i den sidste krigsvinter.

Der findes også blandt folk en hjernedød opfattelse af, at bandekrigen grundlæggende ikke er et problem, hvis de blot begrænser sig til at skyde hinanden. Man sympatiserer måske oven i købet med Taliban-bekæmpende krigsherrer i Afghanistan og Rockerbanders indsats mod indvandrerbanderne i Danmark. Det ses ikke, at dette – som anvendelsen af dødspatruljer mod oprørere i Latinamerika – blot bidrager til at forværre situationen, fordi det reelt ikke drejer sig om at slå oprørere ihjel.

Opgaven er at bygge eller genetablere støtten til statens autoritet og respekten for denne. Det må ske ved oprørsundergravende virksomhed i det plagede område. Her skal folk overbevises om, at dette er forudsætningen for, at de og deres børn kan få en tryg og god fremtid.

Uanset, hvilket oprør, det drejer sig om, er det helt afgørende, at man meget hurtigt sikrer sig, hvad man kan kalde sig en robust efterretningsoverlegenhed. Det forudsætter, at man, uanset om dette er ubekvemt eller farligt, etablerer en overbevisende varig tilstedeværelse i området, som man nu har gjort det i den ’Grønne Zone’ i Helmand.

Man skal imidlertid ikke blot være i området eller ghettoen ved her at opretholde en lokalpolitistation. Der skal sikres en konstant, voksende både synlig og usynlig tilstedeværelse. Den konstante tilstedeværelse kan naturligt omfatte civile politifolk, der gives betalt bolig i området. Tilstedeværelse må omfatte en indsats, hvor man ved agenter, amnesti og køb af tidligere bandemedlemmer, elektronisk overvågning samt tæt uformelt eller formelt samarbejde med folk, der fortjener at nyde lokal tillid. Sådanne lokale kontakter må derefter beskyttes effektivt. Der skal sikres en holdbar lokal tillid til, at når der foretages operationer eller gennemføres arrestationer, rammer disse kun folk, som fortjener dette i lokalbefolkningens øjne. Det er trist for laissé-faire liberalister at måtte se i øjnene, at en situation kan være så vanskelig, at den ikke løser sig selv.

Det kan nok også være hårdt at skulle se i øjnene, at man, selvfølgelig kun midlertidigt, så skride til forbud mod foreninger, som man har sikker viden om repræsenterer og finansieres ved organiseret kriminalitet. Dette uanset, om der er tale om motorcykelforeninger eller indvandrerklubber. Medlemskab kan næppe straffes, men forbud gøre det muligt at presse, monitere og hæmme foreningernes operationer yderligere.

Oprørsundergravende virksomhed koster penge, der ikke kun skal gå til at sikre efterretningsindsats, aktiv bekæmpelse, retsmæssig behandling og sikring/fængsling af de tilbageholdte. Som man har erkendt i Helmand skal der anvendes betydelige summer til effektivt at få illustreret for befolkningen i området, hvad kun statsmagten kan levere på holdbar måde. Det er trods alt begrænset, hvilke fælles infrastruktur- og lignende goder, der betales af narkotika- eller beskyttelsespenge.

Målet er en genopbygning af tilliden til staten i det oprørsinficerede område og befolkningsgruppe. Al erfaring viser, at de forskellige dele af indsatsen ikke alene skal koordineres. Der skal etableres en ansvarlig enhedsledelse med fuld bemyndigelse fra regeringen. Den af regeringen bemyndigede og ansvarlige person har bestemmende indflydelse på al efterretningsindsats, al magtanvendelse og al fysisk og menneskelig genopbygning (herunder uddannelse og støtte til lokale magtstrukturer som i Afghanistan politiet). Begrebet ’samtænkning’, som man i Danmark har opfundet, fordi man ikke vel tvinge dele af organisationen ind under enhedsledelse af en person fra en anden myndighed, viser hvor halvhjertet og amatøragtig landet indtil nu har grebet indsatsen i Helmand an. Det er et svigt, der med sikkerhed vil lede til unødvendige lidelser, tab og stærkt mindskede chancer for succes. Man kan ikke undskylde sig med, at kravet om ansvarlig enhedsledelse gælder hele den fælles afghansk-allierede indsats, for det danske bidrag kan kun anvendes effektivt i den fælles ramme, hvis man har delegeret myndighed til én national repræsentant. Kun derigennem kan man påvirke andre lande. Vi er begunstiget af, at vor primære, større samarbejdspartner, Storbritannien, er klar over dette krav.

Samme absolutte krav om enhedsledelse gælder også den oprørsundergravende indsats herhjemme. Ledelsen af den afgørende efterretningsindsats, eventuel nødvendig magtanvendelse og den sociale og opbygningsmæssige indsats må gives til én bemyndiget og over for regeringen ansvarlig person. Kravet om enhedsledelse og koordination gælder både for den nationale indsats og for arbejdet i et ramt område. Enhedsledelsen skal i øvrigt ikke kun dække statens resurser og aktiviteter. Kommuners og boligselskabers indsats må og skal finde sted i samme ramme, hvis man både skal undgå en forværring af situationen og inden for en overskuelig periode genskabe mere normale tilstande.

Den ansvarlige og bemyndigede enhedsleder skal ikke være en pæn, skridsikker forvaltertype, men en karismatisk kvindelig eller mandlig ildsjæl, der i hele den periode, indsatsen varer, kan lede sin meget meget heterogene organisation gennem inspiration og åbent sind.

Det er ikke alene lederen, der skal være noget andet end en normal offentlig managertype. Grundlæggende er det både i Helmand og på Nørrebro nødvendigt at sætte rutinemæssige arbejdstidsregler, rotationsforløb og lignende effektivitetsundergravende rutineoptræden ud af kraft. Alle nøglefolk i et sådant projekt skal være projektansatte og – motiverede. I Afghanistan er al indsats, herunder den danske, på ledelsesniveau, halvhjertet og uprofessionel, fordi den erfaring og forståelse samt de personlige netværk, der etableres i løbet af månederne derude, er ret irrelevante, når fordi selv de egnede og motiverede derefter tager hjem. De rutinemæssige tjenesteforløbs coitus interruptus betyder, at der aldrig kommer holdbare resultater af anstrengelserne.

Både i Helmand og på Nørrebro vil fastholdelse af bekvemme normalprocedurer med sikkerhed betyde en smertefuld fiasko.

At man skal kunne have tillid til Forsvarschef, er givet. Men det her væsentlige er, hvilke egenskaber der gør, at man kan have tillid til denne formelle leder af landets militære profession. ’Man’ er jo ikke kun regeringen, involverede folketingspolitikere og embedsmændene i Forsvars- og Finansministerierne, men folket, skatteborgerne og ikke mindst de ansatte, som i overmorgen kan befinde sig i Centralasien, i Afrika eller ud for Somalia – og disse ansattes familier.

Man skal ikke kun kunne have tillid til chefen fra politikernes og deres apparats side. Han eller hun skal også fortjene de ansatte og deres familiers loyalitet. Det indebærer evnen og viljen til, om nødvendigt, at kunne vise civilcourage til at sige nej samt stille krav til mandater og bemyndigelse, uddannelsesvilkår og udrustning samt vilkår under og efter udsendelsen, der gør, at de udsendte gives acceptable muligheder for at løse opgaven.

Dette stiller ud over karakteregenskaber som rygrad og ansvarsvilje og -glæde krav om en bred og solid professionel erfaring og indsigt, som er alment kendt og respekteret af kolleger. Det må dybdeforstås, at et karriereforløb vekslende mellem Slotsholmen og Forsvarets centrale stabe – med kun et par år som uddannelsesforvalter i en garnison – kun kan gøre en person til en uniformeret embedsmand, ikke udvikle en tillidsvækkende militær professionalisme.

Forsvarschefen skal kunne fungere som reel og aktiv leder af et stort netværk af militært professionelle rådgivere fra bl.a. den operative kommandoer og Forsvarets Efterretningstjeneste, men nu også energisk inddragende udsendte i missionsområder og allierede hovedkvarterer. Effektiv rådgivning skal hvile på evnen til at forudse udvikling og behov både i eksisterende og under mulige fremtidige operationer. Man skal og kan med sikkerhed kunne forudse juridiske og praktiske problemer i missionsområdet og herhjemme, f.eks. som da man sendte specialstyrkerne eller senere bornholmerne til Afghanistan, flåden på sørøverjagt eller en besættelsesstyrke til Irak. Alvorlige problemer med psykiske kampskader og behov for familiestøtte var på ingen måde uforudseelige, og da slet ikke med organisationens eksisterende ramme for enheds- og personelforvaltning. Først at reagere bagefter viste en alvorligt svigtende professionalisme i rådgivningen, som det er helt uacceptabelt at fortsætte med. Effektiv rådgivning indebærer evnen til at kommunikere til de politiske beslutningstagere, så de lytter, også til de mindre ønskelige råd. Effektiv rådgivning indebærer, at politikerne ved, at hvis de slet ikke lytter, må Forsvarschefen på grund af loyaliteten til sine ansatte i sidste instans trække sig.

For at rådgivningen skal kunne virke, skal også Forsvarsstabschefen have en bred professionel erfaring og profil, gerne en, der kompletterer Forsvarschefens. Han eller hun er leder af den forvaltning, der sikrer effektiv udførelse af de politiske beslutninger. Hvis Forsvarschefen skal kunne have tillid til sin nærmeste hjælper, er det afgørende, at denne ikke mod hans ønske pålignes ham af Forsvarsdepartementet, som det er sket to gange inden for de sidste tre årtier. At noget sådant sker skyldes en desværre ofte udbredt arrogant holdning blandt departementets embedsmænd kombineret med en direkte adgang til ministeren. De ser i folkene i Forsvarskommandoen og værnene som kontrære, ineffektive og lidet lydhøre overfor skiftende politiske ideer og moderetninger i forvaltningen. Holdningen udvikles let hos folk i alle dele af centraladministrationen. De rammes jo aldrig direkte af realiteterne og føler ikke ansvar nedadtil mod virkeligheden.

Ud over at være rådgiver er forsvarschefen også overordnet leder af den forvaltning og alle de aktiviteter, der støtter og udvikler enhederne ude og hjemme. Dette kræver, at han eller hun har en personlig erfaringsbaseret – altid kritisk – holdning til de eksisterende måder, som organisationen er indrettet på og fungerer samt til de moderetninger i forvaltninger, der ikke er forenelige med en deres strukturs opgaver og karakter. Holdningen skal være kombineret med en sej vilje samt evnen til at motivere og lede de ansatte mod reformer og forvaltningsmæssige forenklinger – på trods af at disse fjerner effektivitetsblokerende privilegier – samt vilje til at få handlefrihed til at gøre det nødvendige. Den kommende Forsvarschef skal således have styrke til at gøre det samme ved sin organisation, som Michael Christiansen for nogle år siden gjorde med det Kongelige Teater.

Den kommende Forsvarschef skal udnytte de specielle forhold, der gav ham stillingen, til at vise og tage ansvar.

Trist bekræftelse:
I Berlingskes Magasin den 18. oktober viderebragte Christian Brøndum resultatet af sine samtaler med primært politikere om deres forventninger til den nye Forsvarschef.

Her blev bekræftet, at der overhovedet ikke eksisterer en erkendelse af, at Forsvarschefen skal være andet end et civiliseret, åbent menneske i uniform, der med ro, charme og udstråling kan sælge organisationen selv i Clements talkshow.

Kun Mikkel Vedby Rasmussen demonstrerede en forståelse af, at der er grundlæggende problemer i organisationen. Men han er jo også kun lige sluppet ud efter tre år inden for murene som chef for DIMS, det institut der skal levere solide efterargumenter for, hvad Forsvaret gør.

I øvrigt ses der hos de interviewede ingen erkendelse af, at der kan være struktur og ledelsessvigt bag de senere års meget alvorlige styringsproblemer på økonomi- og materielområderne og den sidste ‘happening’ i samspillet med omverdenen. Ingen erkendelse af, at man bør kunne kræve professionel forudseenhed og klar, om nødvendigt kritisk, tanke og tale af den nye Forsvarschef.

At vi har så svagt forberedte forsvarspolitikere skyldes også, at mediernes interesse og forståelse i militære spørgsmål er overfladisk og tidsbegrænset. Derfor presser de ikke politikerne til at sætte sig så meget ind i sagerne, at de – sammen med medierne – kan tvinge forsvarsledelsen til at være andet end ‘moderne’ ledere i uniform. Det er et pinligt svigt i forhold til vore udsendte soldater og deres familier.

Efter i et langt liv at have arbejdet og tænkt hårdt for at blive, og ikke mindst forblive, en alsidig militært professionel så jeg kunne inspirere og videreuddanne netop de officerer, der nu er på oberst/kommandør- og generalmajor/kontreadmiralsniveauerne, er det ikke mindre trist, fordi virkningen af indsatsen åbenbart blev så begrænset.

Samtidig med, at de unge er blevet sendt i en næsten umulig krig, opfører deres hjemlige chefer sig som hovedløse amatører. Hvad må de udsendte ikke tænke?

Effekten og værdien af dyb og bred, ajourført professionalisme er for det første en evne til at forudse og derefter forberede og for det andet kompetensen at tilpasse sin optræden effektivt og hensigtsmæssigt, når det uforudsete alligevel sker. Dvs., hvad der så åbenlyst og pinligt har manglet i denne sag.

Krigsdeltagerne skriver selvfølgeligt bøger om deres oplevelser. Folk på Bornholm med kendskab til forløbet ved udsendelsen af det første hold til Helmand ved, at allerede dette på grund af svigtende politisk og professionel forudseenhed var præget af fejl og mangler. Men Lars Ulslev Johannesen, forfatteren til bogen ’De danske tigre’ om de efterfølgende ugers dramatiske forløb ved Musa Qala søgte kontakt til Forsvarskommandoen og fik den daværende forsvarschef til at skrive bogens forord. Det er ikke klart, om det var forfatterens selvkritik eller rettidig rådgivning fra kommandomyndighederne, der sikrede, at de hjemligt skabte problemer og uhensigtsmæssigheder før ankomsten til Afghanistan ikke blev beskrevet i bogen. Dette på trods af, at disse problemer ikke kunne siges at være hemmelige, kun pinlige for de involverede. At de blev udeladt var måske netop, fordi der her var tale om renoméforsvar.

At også en soldat fra specialstyrkerne på et eller andet tidspunkt ville skrive en bog om sine oplevelser i Afghanistan burde ikke være kommet som en overraskelse, og en minimal militær professionalisme burde have medført, at man har gjort sine procedurer klar for håndtering af sagen, idet udgangspunktet altid måtte være, at borgerne har et krav om at få mest muligt at vide om soldaternes vilkår og indsats i krigsområdet.

Der var som minimum tre skadeskriterier, som man burde have anvendt i bedømmelsen af et manuskript fra et medlem af specialstyrkerne:
• Det første var knyttet til enhedens egne og egne danske styrkers operationer: Blev der offentliggjort detaljer om fremgangsmåder og personer, som ville give fjenden fordele og derigennem øge risikoen for vore soldater.
• Det andet var affødt af, at specialstyrkerne også samarbejder med dele af politiet, og at den gensidige tillid i dette samarbejde må bygges på, at begge parter overholder aftaler om diskretion. Hvis sådanne forhold blev dækket af bogen, skulle politiet inddrages som rådgiver mht. formuleringer.
• Det tredje er et resultat af, at danske specialstyrker gennem et langvarigt, stadigt mere åbent og dybt samarbejde med allierede søsterstyrker opnår adgang til en operativ og efterretningsmæssig viden, som man som lille land ikke selv kan skaffe sig. Dette samarbejde bidrager til de danske styrkers effektivitet og mindsker risikoen for både specialstyrkerne og andre danske soldater i fremtiden. Det er et samarbejde, der som efterretningssamarbejde og følsomme diplomatiske drøftelser bygger på en tillid til, at alle parter vil opretholde og sikre diskretion.

Med hensyn til de to første kriterier kræves en tæt tekstanalyse for at vurdere, om manuskriptet kommer med skadelige oplysninger. Disse kunne bl.a. have karakter af at bekræfte informationer, som fjendens taktiske efterretningstjeneste har fra andre kilder. Med hensyn til det tredje er selve omtalen af allierede specialstyrker et tillidsbrud, som kan få alvorlige virkninger for vore muligheder i fremtiden. Kun hvis jægerforfatteren og de som viderebragte tillidsbruddet, som Frank Grevil, kommer til at betale for indiskretion med fængselsstraf er det muligt, at den skade kan minimeres, der kunne have været undgået ved professionel rettidig omhu.

Hvis Forsvarsledelsens repræsentanter havde anvendt disse ret indlysende, professionelt baserede argumenter under kravet om fogedforbud og over for pressens repræsentanter, ville det måske selv i Tøger Seidenfadens nuværende olympiske selvtilfredshed været muligt at fremkalde lidt eftertanke. Det ville have været endnu lettere, hvis man på forhånd, med forvaltnings- og pressejuridisk bistand, havde udarbejdet og publiceret et regel- og proceduresæt, som den ansatte havde underskrevet.

Det ville have været endnu bedre, hvis Forsvarschefen havde meddelt Forsvarsministeren, at da afvejningen af hensynene til offentligheden og til vore allierede i krigen er et rent politisk område, måtte det være ham, der forklarede spørgsmålet over for pressen (efter at han var blevet forsynet med de nødvendige overbevisende argumenter).

Det efterfølgende forløb i Forsvarskommandoen er blot det seneste resultat af, at man for godt et årti siden lokkede et Forsvar, der var identitetsforvirret efter afslutningen af den Kolde Krig, til at opfatte sig selv som en stor normal, dvs. civil, produktionsvirksomhed. Derigennem fik man hurtigt undertrykt eller blot glemt, at alt i organisationen burde afspejle, at den skal virke som et stramt struktureret, professionelt rådgivende, fleksibelt magtinstrument for den legitime politiske ledelse af landet. Man glemte også organisationen skulle virke i krig, hvor integritet, åbenhed, personlig eksemplarisk opførsel (som vor ministers) er afgørende for at kunne kræve loyalitet og respekt.

Virksomhedsidéen og den afledte kultur har medført, at personer i Forsvarsledelsen hurtigt glemte, at Forsvaret derfor i modsætning til en stor privat virksomhed ikke må dække sig bag et slør af manipulation, spin, reklame og propaganda. Man må ikke vildlede offentligheden, pressen og politikerne. Det forstod man ikke.

Den første forsvarschef, der opfattede sig som enhver anden smart virksomhedsleder, var general Christian Hvidt. Han fik forgiftet forholdet til pressen og politikerne ved på skrømt at foreslå nedlæggelsen af Flyvestation Værløse, og blive fanget i manipulationsforsøget. Han endte med at have et næsten paranoidt forhold til medierne, fordi han ikke forstod og accepterede, at deres kritiske interesse var normaltilstanden i et demokrati, og at tillid skulle fortjenes gennem en opførsel, der ikke gav anledning til kritik. Han og efterfølgerne forsøgte at dække sig bag en talrig hird af egne mediemedarbejdere, der kunne producere et røgslør af spin.

Under den næste forsvarschef, Jesper Helsø oplevede vi, at den daværende kommunikationschef forsøgte at harmonisere Forsvarschefens vidneudsagn i Hommel-sagen gennem interviewteknisk træning. Det fik ingen negative konsekvenser for den pågældende dygtige officer, og medierne og politikerne forstod ikke, hvordan forsøget afspejlede en syg virksomhedsopfattelse og kultur.

Under den nuværende forsvarsledelse (hvis man overhovedet kan tale om ledelse fra nøglechefernes side), har kommunikationschefen, hvis der da findes et logisk motiv, forsøgt ved falsk vidnesbyrd at demonstrere den farlighed ved bogen, som han ikke var professionel nok til at forklare.

Supplement:
Et par timer efter, at dette blev skrevet, meldte Forsvarschefen, at han trak sig. Det er en beslutning, der viser admiralens fine personlige kvaliteter samt, at han erkendte, at der nu skulle ske en udrensning fulgt af en dybtgående reform af virksomheds- og ansvarskulturen i Forsvaret. Han forstod, at han ikke kunne blive accepteret som lederen af denne vanskelige proces.

Der kræves et fundamentalt opgør med den grundfalske og -skadelige organisationsmodel, som general Christian Hvidt alt for let fik ‘solgt‘ til et – på det intellektuelt-professionelle område – overfladisk og dovent officerskorps. Det var den generation, der blev udnævnt til høje grader mellem afslutningen af Den kolde Krig og det tidspunkt, hvor officerer blev sendt med deres enheder i krig.

Det er den struktur og kultur, som er blevet analyseret og kritiseret i tidligere blogartikler her (dem med romertal).

Desværre er der i Forsvarskommandoen og de såkaldte funktionelle tjenester ingen blandt de nuværende officerer af generals-admiralsgraderne, der har den nødvendige legitimitet i den operative struktur, der skal til at løfte opgaven. Det er også nødvendigt, at accepten blandt de yngre kollegaer i krig må kombineres med en dynamik, en systemkritisk holdning samt en relevant, bred og dyb professionsforståelse.

De nye ledere må findes i den anden halvdel af generals-admiralsgruppen, den, som fortsat har troværdighed i de ansattes øjne. Man må håbe, at ministeren viser sund fornuft og gør det ved beordring af de bedst egnede, og ikke fortsat foregøgler at militæret er en normal virksomhed. Det er ikke tiden at gøre Departementschefen i Forsvarsministeriet og de andre aprofessionelle DJØF’fere i Finansministeriet glade ved at bede om ansøgninger. Hvis da vi ikke slår stillingen op i udlandet, er det kun et uansvarligt managespil ikke at beordre den bedst egnede officer i stillingen. Vi er i krig, får slået vores unge ihjel, så det ville være en god idé at standse de managementlege, der er grundårsagen til denne tragiske misære.

En virksomhedskulturrevolution, tak!

Andet supplement:
I dag meldte Forsvarsstabschefen, Bjørn Bisserup, at han ikke ønskede at blive forsvarschef nu. Det var godt og prisværdigt, men begrundelsen, at han jo kun havde været kort tid i stillingen, var det ikke. Den ignorerer desværre, at det professionelle ledelsessvigt, der direkte førte til sagen og til, at Forsvarschefen måtte gå, var Bisserups. Det var ham, der skulle have sikret et informationsniveau og en virksomhedskultur i chefgruppen i Forsvarsstaben, der kunne have forebygget så uhensigtsmæssige handlinger. Også ledelse i en militær organisation indebærer – som beskrevet – bred professionsbaseret forudseenhed og viden- og holdningspævirkning af sine medarbejdere. Det er Bisserup, der over for Forsvarschefen var og er ansvarlig for stabens arbejde og for dens svigt. Det forhold, at begge de to involverede officerer arbejdede direkte for ham, og ikke dybere nede i organisationen, understreger hans meget væsentlige ansvar for svigtet. Det ville være ønskeligt, om han offentligt erkendte dette.

Det er naturligt, at Bisserup fortsætter i nogle måneder for at sikre kontinuitet i forvaltningen og støtte til den nye Forsvarschef, men det må bedømmes som sikrest for genskabelsen af tilliden til forsvarsledelsen, hvis også han derefter afløses. Den nye Forsvarschef står over for en meget betydelig udfordring. For at kunne leve op til sit ansvar for genopretningen, skal han kunne vælge en Forsvarsstabschef, der ikke er involveret og har ansvar i denne sag. Det må være hans frie valg, idet dog den valgte ikke må være fra samme værn som ham selv.

Et skift vil også gøre muligt, at den meget dygtige embedsmand Bjørn Bisserup bl.a. opnår den internationale missionserfaring, som han hidtil ikke har haft mulighed for at opnå. Han vil også tættere på ‘gulvet’ opleve, hvor uhensigtsmæssigt forsvarets nuværende ansvars- og myndighedsstruktur virker på flere områder, noget som man meget let kan overse på Forsvarsministeriets og Forsvarskommandoens niveauer.

Den anden nyhed i den triste blanding af en græsk tragedie og en sæbeopera var meddelelsen om, at Forsvarskommandoens kommunikationschef i fremtiden ikke skal være en journalist. Som om det var uprofessionalisme på kommunikationsområdet, og ikke på de militære og etiske områder, der havde været problemet. Det er en typisk DJØF-reaktion, at reagere på det umiddelbare synlige, uden overvejelse af, hvorfor Forsvarschefen i sin tid under general O. K. Lind måtte ansætte en informationschef. Det var behov for en person med så god og bred militærfaglig indsigt, at han under samspillet med medierne uden reference til Forsvarschefen kunne forklare forsvarsledelsens vurderinger. Det vil en journalistuddannet ikke kunne gøre.

Det ville være langt mere relevant end at ansætte endnu en journalist at foretage en revurdering og nedbygning af den massive, nok selvtjenende, propagandaorganisation, som er blevet opbygget siden Christian Hvidts forsvarschefstid. Det synes helt overset, at det er de ansvarlige politikere, der skal være i stand til at kunne forklare den besluttede forsvarspolitik og den aktuelle krigsdeltagelse over for forsvarets ansatte, deres familier og resten af befolkningen. Heldigvis har vi en Forsvarsminister, der kan dette. Politikken skal ikke ’sælges’ af forsvaret som sæbepulver. Forsvaret skal derimod altid være åben og totalt ærlig for også kritisk søgen efter politisk ubekvemme informationer.

Hvis man skulle vælge en anden type kommunikationschef ville det være langt mere hensigtsmæssigt at vælge en god, moden oberst eller kommandør med en solid missionserfaring, og som var en fri person, fordi han/hun vidste, at graden var en slutgrad.

For det første den generelle forståelse i tjenesten af institutionens opgave og de holdninger, ethos, der i Ole Stig Andersens tid prægede samspillet mellem tjenestens ansatte på arbejdsniveau. Sådanne holdninger ville være kendt af de ansatte i kriminalpolitiet, hvorfra tjenesten skulle rekruttere sine nye medarbejdere og influere, hvem der søgte.

For det andet det heraf medfølgende kvalitets- og holdningsproblem blandt tjenestens kriminalbetjente, som klart er dokumenteret i de få direkte offentliggjorte arkivalier. Den ideelle kriminalbetjent i kontraefterretningsarbejde er et modent, kritisk, selvstændigt, intelligent menneske, der fra sin tidligere tjeneste er rutineret i efterforsknings- og overvågningsopgaver. Hvis ledelsen har et politisk tunnelsyn, er det også afgørende, at medarbejderen er i besiddelse af et betydelig moralsk mod (civil-courage). En organisation som politiet vil sjældent være overrendt af sådanne dygtige professionelle, så de generelle forventninger om tjenesten i sikkerhedstjenesten vil altid være bestemmende for, om den på gulvniveau præges og domineres af denne type eller af fastlåste middelmådigheder.

For det tredje er det klart, at alle notater og referater i PET blev skrevet i den sikre forventning, at de aldrig ville blive udsat for offentliggørelsens krav om ansvarlighed. Dette ville med stor sikkerhed også have haft indflydelse på PET’s ledende, juridiske medarbejderes håndterings- og påtegningspraksis. Der var ingen grund til at skabe dårlig stemning på den lille, danske, arbejdsplads ved på skrift at korrigere ideologiserede medarbejderes skriftlige arbejder, og dette da slet ikke, hvis man ikke havde opbakning fra tjenestens chef.

Samspillet af disse tre forhold har sammen med resurseknaphed ikke kunnet undgå at påvirke tendens og faktuel værdi i PET’s dokumentmasse fra perioden. Dette var et problem, som PET-kommissionen eksplicit burde have konfronteret, uanset at det nok i meget stor udstrækning ville have begrænset, hvad man kunne skrive, hvis man skulle holde sig inden for salig, dansk historisk kildekritiks fader, Kristian Erslevs ramme.

Tilbageholdenhed med påstande og konklusioner ville ikke mindst have været passende, når man omtalte fortsat levende personer, som ikke blev givet adgang til at forklare sammenhænge.

Hvis man havde villet tage problemet med kildernes tendens- og udsagnskraft så alvorligt, som en god historiker og samvittighedsfuld jurist ville have gjort, kunne man have anvendt forskellige metoder. For det første kunne man – for at klarlægge den grundlæggende tendens i kildemassen fra tiden – have sammenlignet tjenestens daværende opfattelse med senere, ad anden vej, velbeskrevne forhold og begivenheder.

Man kunne have kompletteret arbejdet med de skriftlige kilder med interviews med fortsat levende personer, uanset disse i visse tilfælde skulle ske under sigtedes rettigheder. Som oftest ville det kunne være sket gennem anmodning om skriftlige kommentarer til omtalen af personen i kilderne (som i nødvendig udstrækning kunne være blevet afklassificeret med dette formål). Så ville omtalte personer ikke som jeg blive overrasket af en perfid anklage, der ukritisk fra tendentiøse PET-dokumenter i halvanonymiseret form blev viderebragt af kommissionen for til slut, triumferende, at blive offentliggjort af Jyllandsposten med navns nævnelse.

Ikke mindst i betragtning af, at en af kommissionens ledende historikere, Ditlev Tamm, er vores store historiker om retsopgøret efter 2. Verdenskrig, burde denne have optrådt lidt mere ansvarligt og professionelt. Kommissionen havde i modsætning til de daværende PET-medarbejdere både medarbejderkvalitet, tid og resurser til dette.

Men middelmådigheder støttes åbenbart til alle tider.

Michael H. Clemmesen

Kære Michael Clemmesen

Jeg har forgæves forsøgt at træffe dig i dag telefonisk, så jeg håber at komme i kontakt med dig via denne mail.

Baggrunden er, at jeg mener at kunne identificere dig som den person, som PET-kommissionen i bind 13 omtaler som Jørgen Dragsdahls kilde, der havde adgang til militærpolitiske oplysninger og gav ham fortrolige oplysninger, og som ikke blev genudpeget til en ny periode i SNU, da Uffe Ellemann-Jensen i slutningen af 1983 skulle sætte det nye hold.

Jeg vil gerne tale med dig om disse oplysninger og have din kommentar til kommissionens måde at anonymisere på.

Du kan fange mig på xx xx xx xx eller på yy yy yy yy.

med venlig hilsen

Morten Pihl
(Journalist på Jyllandsposten)

Svar fra samme dag:

Kære Morten Pihl

Det er korrekt, at jeg allerede kendte Jørgen dengang. Jeg var i 1981-83 medlem af SNUs (’Det sikkerheds- og nedrustningspolitiske Udvalg’s) formandskab og anvendte en betydelig del af min tid på at imødegå hans og andres argumenter på skrift (i hans avis Information) og på møder både i Danmark og i udlandet.

Herunder rapporterede jeg løbende, hvis udsat for spørgsmål om klassificerede militære ting fra hans eller anden side (herunder KGB-folk o.l. under internationale møder) til min FE-kontakt, dvs. regionssikkerhedsofficeren (i overensstemmelse med reglerne i 25′ Hefte om Militær Sikkerhed). Som militært ansat havde jeg ikke noget at gøre med PET.

Den borgerlige regerings motiv for at ændre sammensætningen af SNU’s formandsskab kender jeg ikke, men jeg fik ikke indtryk af, at man var utilfreds med mit bidrag til dette første formandsskabs hovedprojekt, rapporten om ‘Norden som kernevåbenfri zone‘. Som Palle Simonsen udtalte i udvalget med et smil til mig, landede den jo overraskende nok ‘på benene‘. Om Uffe Ellemanns og hans ministeriums motiver og holdninger, kan du jo spørge ham.

Jeg har ikke erindring om, at Jørgen interesserede sig for fortrolige eller hemmelige forhold fra min tjeneste. I øvrigt havde jeg fra midten af 1982 overhovedet ikke adgang til aktuelle højtklassificerede sager. Jeg underviste efter eget ønske i krigshistorie på Hærens Officersskole (jeg var i 1981 blevet færdig med min hovedfagseksamen i historie på Københavns Universitet og ønskede at anvende denne uddannelse). Undervisningen omhandlede primært de Slesvigske Krige og 2. Verdenskrig, så de eneste ‘farlige‘ ting jeg beskæftigede mig med, var general Rye’s plan for udfaldet fra Fredericia og lignende.

Før den tid var jeg i Forsvarsstabens Langtidsplanlægningsgruppe, hvor jeg ikke arbejdede med de ting, som Jørgen interesserede sig for (primært kernevåbenstrategiske spørgsmål), men kun generelle militære strukturforhold. Gruppen arbejdede direkte for Forsvarsstabschefen, generalløjtnant G. K. Christensen med bl.a. ‘perspektivplanlægning‘.

Fra 1984 var jeg kampvognseskadronschef ved Gardehusarregimentet i Næstved for at blive praktisk prøvet som chef før udnævnelsen til oberstløjtnant. Derefter var jeg som ung oberstløjtnant chef for ‘Kampgruppen‘ på Bornholm. I sommeren 1988 udpegede den borgerlige regering (efter konservativt og socialdemokratisk ønske) mig som medlem af ‘Forsvarskommissionen af 1988′, som arbejdede til udgangen af 1989.

Men jeg talte, diskuterede og kæmpede med Jørgen i begyndelsen af 1980′erne, i modsætning til alle de borgerlige politikere og kolleger, der gemte sig surmulende og umælende i højre skyttegrav. I et demokrati vinder man i debatten med argumenter, og det var jeg god til, som du kan få afklaret ved kontakt med mine daværende modstandere.

Hvis Jørgen via embedsmænd skulle søge informationer til det, han interesserede sig for, skulle han have disse fra Udenrigsministeriet, NATO-delegationen, Forsvarsministeriets 1. eller 7. kontor, eller måske sektionen ‘OP1‘ i Forsvarskommandoen.

Det er dog min næsten sikre fornemmelse fra de mange timers samtale og debat med Jørgen Dragsdahl (og dem han ’underviste’ og overbeviste), at den omfattende sagsviden, der gjorde ham så effektiv, var, hvad han frit hentede i det amerikanske demokratiske partis venstrefløj publikationer (som den nye amerikanske ambassadør dengang tilhørte) og i direkte kontakter med sine bekendte fra opholdet i USA.

Hvis jeg rent faktisk skulle have givet højtklassificerede informationer til Dragsdahl, ville jeg groft have overtrådt militær straffelov, og hvis PET havde en viden om dette, skulle/ville de have meddelt det til FE (som straks ville informere den militære personelforvaltning).

Selv en mistanke ville have været nok til at hindre den udnævnelse til oberstløjtnant og senere højere grader, som bekendt skete. Så jeg kan godt forstå, at PET-kommissionen anonymiserer nogle PET-ansattes løse opfattelser af, hvad der skete, dengang jeg i frontforsvaret af dansk sikkerhedspolitisk linje mod bl.a. Jørgens argumenter var sammen med ham. Hvis der havde været noget, som mine foresatte sikkerhedsansvarlige (efter mine løbende kontaktrapporter) opfattede som seriøst, ville jeg nok have hørt noget om disses PET-ansattes opfattelser før gennem din email.

At sikkerhedsfolk samler mistanker og rygter er naturligt. PET-betjente er jo blot kriminalbetjente, der nu er ude på Herrens store, mærkelige, politiserede mark, hvor meget lidt er sort-hvidt. De gør et nødvendigt, vanskeligt arbejde, hver efter sin bedste evne.

At kommissionen skrev anonymt er som sagt forståeligt, for en påstand med navns nævnelse ville have krævet forklaring på, hvorfor man dengang ikke fandt mistanken troværdig. Med anonymitet kunne man da skrive lidt, sådan antydende, uden at skulle underbygge under ansvarlighed….

Fra 1988 til 1994 havde jeg på FAK ansvaret for den videregående uddannelse af Forsvarets fremtidige chefer. Fra 1994 til slutningen af 2004 arbejdede jeg fra poster i Baltikum med at hjælpe balterne ind i NATO – med succes.

I modsætning til de fleste fra skyttegravsholdet har jeg ingen grund til at skamme mig over mine sidste 25 års personlige, aktive akademiker- og officerstjeneste for Danmark og Vesten. Fra 1980 til 2004 gjorde jeg frivilligt og aktivt udsat ‘fronttjeneste‘. Se det var mistænkeligt!

Din

Michael H. Clemmesen

Email senere 4/8:

Kære Michael Clemmesen

Tak for dit svar,…..

Jeg har måske ikke formuleret mig klart nok i relation til anonymiseringsmetoden: Synes du, det er i orden, at kommissionen beskriver personen, der – ifølge kommissionen – har videregivet fortrolige oplysninger, på en sådan måde, at vedkommende/du kan identificeres?

med venlig hilsen

Morten Pihl

(senere emailkorrespondance er ikke medtaget, fordi Pihl havde den opfattelse, at jeg ovenfor har svinet ham! til)

Svar aften 4/8 på email:

Jeg besvarer faktisk dit spørgsmål med:

At kommissionen skrev anonymt er som sagt forståeligt, for en påstand med navns nævnelse ville have krævet forklaring på, hvorfor man dengang ikke fandt mistanken troværdig. Med anonymitet kunne man da skrive lidt, sådan antydende, uden at skulle underbygge under ansvarlighed….

Det er ikke OK, det er dybt uansvarligt, … Det må siges af en kritisk tredjepart udfra principielle holdninger til retssikkerhed.

Jeg er faghistoriker, og både her og mht. DIIS’ koldkrigsredegørelse, der også drejede sig om samtidshistorie, finder jeg det forkasteligt, at fortsat levende direkte eller anonymt nævnte aktører ikke er blevet forsøgt interviewet, både for at komplettere billedet og for at mindske fejlkilder. PET-kommissionen har i hvert fald ikke manglet tid og resurser.

Med hensyn til PET-kommissionen (og Bent Jensens anvendelse af PET-materiale), finder jeg det helt utroligt, at man ikke anvender grundlæggende kildekritisk metode for at fastlægge kildens generelle og specielle udsagnskraft ud fra skribentens rolle og den generelle tilblivelsessituation. PET skulle samle løse rygter, som sandsynligvis ikke var noget som helst, for det kunne jo være, at der ved den brede observation pludseligt dukkede noget substantielt op.

Problemet er, hvis man som sikkerhedstjenestehistoriker ikke tager sit udgangspunkt i en dybdeforståelse af dette forhold. Jeg vidste godt, at jeg ved min løbende konfrontation med mine sikkerhedspolitiske modstandere fra fredsbevægelsen, kom under observation. Det betød, at jeg var meget omhyggelig med at rapportere til regionssikkerhedsofficeren. På et tidspunkt troede FE’s sikkerhedstjeneste, at der var et uforklarligt hul i min rapportering (jeg tror i 1984 eller 1985) og tog kontakt for at få sagen afklaret. Det beroligede mig reelt, men er åbenbart enten ikke rapporteret tilbage til PET eller ikke set af kommissionen.

Din Michael Clemmesen

Supplement efter Morten Pihl offentliggør PET’s teori i Jyllandsposten 6/8 2009 med overskriften: ‘Officer videregav fortrolige oplysninger. En officer i forsvaret røg ud af det sikkerheds- og nedrustningspolitiske udvalg efter at være blevet aflyttet af PET. Ifølge PET-kommissionen videregav officeren fortrolige oplysninger til journalist Jørgen Dragsdahl.’

Kære Morten Pihl

Jeg skal helt undlade at kommentere den konstatering af fakta, som ligger i overskriften, da jeg som tidligere pressemedarbejder må gå ud fra, at du ikke har haft indflydelse på den. Påstanden er groft æreskrænkende og meget tæt på at give anledning til en formel klage til pressenævnet. Det ville være klædeligt, hvis du turde at tage afstand fra den, men det tør du vel næppe.

Jeg opfordrede dig til at kontakte Uffe Ellemann-Jensen om påstanden, som jeg orienterede ham om. Hvis du havde gjort dette, ville du have fået samme svar som jeg og derigennem fået undergravet PET’s teoretiske kobling mellem muligheden af, at jeg skulle være en af Dragsdahl’s kilder, og afløsningen i SNU – og derigennem din egen historie i dagens Jyllandspost. ….

Udenrigsministeriet havde intet at gøre med, at jeg ikke blev forlænget til næste formandskab. Hverken det ministerium eller statsministeriets kommitterede, Henning Gottlieb, havde noget at erindre mod karakteren af min indsats.

Da jeg ved fra samtale med den nu afdøde daværende forsvarsstabschef, admiral Sven Egil Thiede, at Forsvarskommandoen heller ikke havde noget at gøre med min afløsning, kan det med meget stor sikkerhed fastlægges, at beslutningen blev taget i mit eget ministerium, Forsvarsministeriet.

Den langt mest sandsynlige, men lidet sexede, årsag til afløsningen var derfor den simple, at det ikke var passende at have en ung major siddende i det fine udvalgs formandsskab som Forsvarets repræsentant. Da slet ikke, da jeg ikke optrådte som ‘repræsentant’, men både i udvalget og offentligt optrådte som uafhængig ekspert for den samlede militære ekspertise, hvilket må have irriteret de ansvarlige i Forsvarsdepartementet. Det var da også en ældre officer med passende foregående tjeneste, der blev min afløser.

Din Michael Clemmesen

Email fra Morten Pihl sent formiddag 6/8:

Kære Michael Clemmesen

Jeg har, som du opfordrede til, kontaktet Uffe Ellemann-Jensen, der var dybt inde i de islandske fjelde og derfor ikke havde mulighed for at se din blog. Han sendte en mail med det indhold, der er gengivet i avisen.

mvh

Morten Pihl

Svar senere den 6/8:

Du spurgte ikke Uffe, om han eller hans ministerium havde været involveret i udskiftningen af mig i SNU’s formandskab. Så ville du også have fået et klart nej, det spørgsmål blandede man sig ikke i. Koblingen er hovedpåstanden i din artikel, og den var fejlagtig. Den bygger på datidens rygter i PET, der blev videregivet af kommissionen, og senest ligeså ukritisk af dig.

Du viderebringer blot lagrede fejl, som ikke byggede på indsigt i datiden eller nyere selvstændig research i, hvordan ting fungerede i de i denne sag involverede organisationer. Hvis du gravede lidt dybere, ville du nok kunne levere en lidt tragikomisk fortælling om ethos og analytisk kvalitet i PET, dengang landets bedste kriminalbetjente ikke stod i kø for at arbejde i tjenesten. En fortælling, der ukritisk blev viderebragt til eftertiden af PET-kommissionen, fordi dennes historikere ikke lagde en viden om dette forhold til grund for deres anvendelse af kildematerialet fra tjenesten.

Din

Michael Clemmesen

Eftertanke efter dagen 6/8:

Det virker besynderligt, at hverken den tids PET-betjente eller deres chefer, historikerne i PET-kommissionen eller en journalist ved et stort dagblad nu har stillet sig de to indlysende spørgsmål i denne sag:

1) For det første, om betjentene overhovedet var i stand til at sagligt bedømme, hvad der var fortrolige militære oplysninger.
2) For det andet, hvorfor Forsvarets Efterretningstjeneste ikke fandt sagen så alvorlig, at man der reagerede med at mindske min adgang til meget højtklassificeret materiale. Det skete ikke på trods af, at det var og er den automatiske reaktion, hvis en militærperson blev erkendt som en mulig sikkerhedsrisiko, medens man undersøger sagen. Dette selv ikke efter, at PET (hvilket man man må have gjort), præsenterede de militære kontraefterretningsfolk for resultatet af den angiveligt iværksatte særlige undersøgelse af min person, for beviserne for overgivelse af fortrolige oplysninger. Det eneste, der skete, var den oven for nævnte afklarende samtale, der fandt sted på restauranten ved Østerport Station, efter nærmere omtale sandsynligvis i foråret 1984.

Er det fordi, man ikke kan tænke kritisk, eller fordi man ikke har interesse i at kende sandheden, fordi man så bliver tvunget til at skrive den?

Hen på aftenen den 6/8:

Kære Michael Clemmesen

Du har stadig ikke lagt mine senere to mails til dig ud på din blog – men tilføjet endnu en af dine betragtninger.

Det, synes jeg, er ikke fair.

mvh

Morten Pihl

Svar:

Morten

Hvis du ønskede, kunne du skrive din kommentar til min blog. Efter min ’blogetik’ redigerer jeg ikke substansen i kommentarer. Men lad mig give et mere fyldigt svar:

Lad os analysere overskriften: ’Officer videregav fortrolige oplysninger. En officer i forsvaret røg ud af det sikkerheds- og nedrustningspolitiske udvalg efter at være blevet aflyttet af PET…’

Den første konstaterer som en kendsgerning, at jeg videregav ’fortrolige oplysninger’. Dette på trods af, at handlingen – som beskrevet af mig til dig mere end 24 timer før deadline – af en eller anden mærkelig grund ikke fik virkninger. Du stillede dig ikke det naturlige spørgsmål: Hvorfor ikke? Kunne det mon være, at der intet var i PET’s materiale fra aflysningen af Dragsdahl og den senere særlige overvågning af mig, der overviste den militære sagkundskab om, at der i samtalerne var givet ’fortrolige’ oplysninger? Eller kunne der være en anden forklaring? Du undlad at stille dette indlysende spørgsmål, men videregav det saglig tvivlsomme ukritisk.

Den anden sætning sammenknytter to forhold, aflytningen og afløsningen i SNU, så man får den sikre forståelse, at der var en direkte sammenhæng. Du undlod at gøre opmærksom på, at det blot var en teoretisk sammenknytning, der aldrig var blevet underbygget, men blot viderebragt fra også på andre område fejlramte og tendentiøse formuleringer i PET-notater. Ikke underbygget, fordi der ikke var den gættede sammenhæng. På grund af intellektuel sløvhed hos PET-medarbejderne, der aldrig i deres vildeste fantasi forestillede sig, at de ville blive ansvarliggjort gennem offentliggørelse af deres produkter, blev teoriens holdbarhed aldrig prøvet. Svigtende selvstændig kritisk sans hos kommissionens historikere på et så ligegyldigt område som en loyal officers renomé førte til at påstanden aldrig blev undersøgt, men blot videreført i en halvanonymiseret form. Derefter gentaget med navns nævnelse af Jyllandsposten som sandheden, offentligheden havde krav på. Det havde min familie, som har lidt under 25 års ubrudt tjenstligt engagement, til din orientering ikke brug for. Men det solgte vel aviser?

Jeg har i modsætning til de umælende, frustrerede i højre skyttegrav ikke videreført lagret had til mine daværende modstandere, som Jørgen Dragsdahl, ligesom Bent Jensen og hans politiske støtter så tydeligt har det. Det er selvfølgelig skammeligt. Her har jeg, som en anden aktiv deltager på systemets side i ’fredskampen’, nu pensioneret generalmajor Karsten J. Møller, noget til fælles med parternes frontkæmperveteraner fra andre konflikter. De er altid dårligere til at fortsætte hadet end baglandsheltene. Det er stødende på de tidligere umælende hadere, der mener, at det selv i et demokrati er bedre at afsky på afstand end at prøve at overbevise gennem samtale. Det at samtale var halvt forræderi og måtte (selvfølgelig) overvåges.

Jeg synes, at det er trist, at en god journalist, som jeg tror du er, på grund af svigtende rettidig kritisk omhu er endt som pennefører i den sag.

Som historiker er jeg ofte i den situation, at jeg må acceptere, at selv den mest logiske sammenhæng ærgerligt nok må beskrives som teori. Jeg anbefaler, at du på trods af den reducerede slagkraft og læselighed gør det samme i fremtiden, når alternativet er et forsøgt karaktermord, hvis du ikke søger ansættelse ved Ekstrabladet eller Se og hør.

Michael

’På den ene side skal Forsvaret løse risikobetonede operative opgaver i overensstemmelse med Forsvarets mission. På den anden side skal Forsvaret drives som enhver anden offentlig virksomhed i Danmark i overensstemmelse med de forvaltningsmæssige rammer, der er gældende i samfundet i almindelighed.’ Forsvarskommandodirektiv UV. 121-5 af 23-3-2008

”The bureaucracies that blossomed throughout the defense establishment were managed by military accountants who, in addition to confusing efficiency with effectiveness, also inhibited imagination and innovation”.
John F. Guilmartin, Jr. i artiklen Technology and Strategy: What are the limits? i publikationen Two Historians in Technology and War from U.S. Army War College Strategic Studies Institutes, 1994. Guilmartin analyserede i artiklen virkningerne af implementeringen af PPBS-systemet i Pentagon.

“I krig er alting meget enkelt, men det enkleste er svært. Vanskelighederne hober sig op, og frembringer en friktion, som ingen rigtig kan se for sig, hvis han ikke har oplevet krig.” Carl von Clausewitz. ’Om krig’, KBH 1986, Bog 1, Kapitel 7 ’Friktion i krig’.

”the entire realm of strategy is pervaded by a paradoxical logic very different from the ordinary ‘liniar’ logic by which we live in all other spheres of life.” Edward N. Luttwak i indledningen til ‘Strategy. The Logic of War and Peace.’

Forsvarets indsats i krig – realiteten for hærens yngre personel, deres familier og dem, som uddanner personellet – er noget fundamentalt andet end blot at være endnu en risikobetinget operativ opgave. Hvornår Forsvarets ledelse har glemt eller fortrængt denne viden, er ikke klart. Men forglemmelsen kan koste menneskeliv og vil med sikkerhed koste ødelagte menneskeliv, fordi Forsvaret derefter må ignorere denne virkelighed i sin strukturudvikling.

Dette indlæg blot for at understrege, at der skal være konsekvenser af, at det for vore unge ikke er ’for sjov’. Forsvarets nye ledelsesdirektiv, det associerede produkt FOKUS samt overgang til et ansøgningssystem ved besættelse af chefsstillinger konsoliderer implicit den opfattelse, at organisationen blot er en normal offentlig produktionsvirksomhed med enkelte lidt mere farlige opgaver for nogle af de yngre. Man understreger ikke klart de specielle krav, som skal karakterisere ledelse af en militær organisation. Der skabes derfor tvivl om, at man forstår og accepterer, at organisationen kun på helt begrænsede, støttende områder kan anvende Copenhagen Business School’s økonomiske, lineære logik, uden at formål og effektivitet undergraves. Man ignorerer, at idealet, en privat erhvervsvirksomhed
( i modsætningen til en normal offentlig organisation) er disciplineret af eksistenstruende konkurrence, og derfor kun forsigtigt og prøvende kan lade sig inspirere af managementmoderetninger. Den behandler i egeninteresse medarbejderne godt, ellers dør virksomheden. Offentlige virksomheder kan lettere kaste sig rundt i skiftende managementmoder, selv om disse skaber risiko for effektivitetsfald samt øget stress, fravær og afgang. De kan lade sig imponere og inspirere, indtil kerneydelsen svækkes til det punkt, hvor brugerne, dvs. borgerne, og deres agenter, politikerne, reagerer.

Forsvaret har endnu større frihed til at eksperimentere end andre offentlige virksomheder, fordi kerneydelsen ikke udsættes for konstant ’brugerrevision’. I fascinationen ved slagord og det overfladisk smarte kan man åbenbart ignorere, at netop en militær organisation slet ikke er en normal offentlig institution. Den afviger for det første fra dem i sit formål, i den type ’konkurrence’, som den må forberede sig på, for det andet i den trussel mod dens medlemmer og aktive dele eksistens, som organisationen må se i øjnene og forberede sig på at håndtere, og endeligt for det tredje i den type af ’instrumentkendskab’ kombineret med tilstedeværende ’fremskudt’ ledelse, som ofte er nødvendig for succes. Krigsførelse ved management fra baglandets administrationsslotte motiverer ikke de indsatte og giver ofte en for sen og uhensigtsmæssig reaktion. Militær operativ og taktisk ledelse må gives en form, et fokus og en robusthed, der afspejler dens vilkår og rolle.

Dele af den militære organisations virksomhed, de støttende funktioner, såsom logistik, kan til en vis grad styres af en normal, rationel, ’liniær’, logik. Selv den lokale logistiske ledelse må dog til tider gives karakter af katastrofehjælp under et vulkanudbrud i en by på skråningen af bjerget. Her er virksomhedsledelsen bag katastrofehjælpen nok management, men den fremskudte indsats er det ikke.

Selvfølgelig skal mennesket føle sig i centrum af organisationens forståelse. Ellers er der ikke megen chance for, at han eller hun forbliver varigt motiveret til at kæmpe for det gode i fjerne lande med risiko for liv, lemmer og familiens fremtid. Men det militære menneske skal føle, at organisationen ærligt, engageret og i dybden opfatter målrettet støtte til operationerne som sit hovedformål. Halvhjertet fokus er troværdighedsødelæggende. Alle aktiviteter – alle andre, ikke udsendtes indsats – skal solidarisk og projektmotiveret rettes mod at hjælpe Forsvarets yngre personels forberedelse til kamp, at sikre dets effektive indsats i missionsområdet samt at give støtte til de udsendtes familier.

Af de tre roller for officeren – krigeren, diplomaten og virksomhedslederen – som organisationen har opstillet er den sidste nu, ret kontraproduktivt, givet en dominerende rolle, ikke den logisk set rimelige, støttende rolle. Dette er – nok ufrivilligt – pinligt blevet markeret gennem Forsvarsledelsen, ’Koncernledelsens’, nu ’Direktionens’ meget uheldige og upassende valg af betegnelse for sig selv og senest i terminologien for aktiviteter, nu benævnt ’business cases’. Man ved ikke, om man skal le eller græde. Den slags ’newspeak’ kan ikke forklares på anden måde end som et bevidst forsøg på at ændre virkelighedsopfattelsen, dvs. yderligere afprofessionalisere officerskorpset.

Man synes at glemme, at officerskorpset netop lige nu ikke burde udsættes for friktion i sin tilpasning til den fjerne krigs krav. Hvem vil man imponere? Det næste er vel, at kampvognsdelingen i Helmand kaldes ’serviceelementet … for direkte støttedrab’ eller en anden eufemisme, som ’risikobetonede operative opgaver’ er blevet det for kamp mod folk, der vil slå dig ihjel. Man må undre sig over, hvorfor Forsvarsledelsen har valgt at iklæde sig disse kejserens nye managementklæder, der kun signalerer, at man ikke forstår, eller vil forstå, hvad der er særegent ved denne organisation. Den skal jo kontinuert på baggrund af militære erfaringer være i stand til at rådgive regeringen om muligheder og begrænsninger for militær magt i enhver opdukkende situation. Den skal derefter så fokuseret som muligt lede den eventuelt besluttede militære magtanvendelse. Det er derfor skadeligt og risikabelt at undergrave officerskorpsets evne til at analysere, kommunikere og handle militært professionelt.

Man fornemmer, at man skammer sig over at være militære, muligvis fordi man ikke forstår eller accepterer – og slet ikke er stolt over – hvad det indebærer. Man søger åbenbart i højere grad ros og trøst fra Copenhagen Business School end tillid og respekt fra de stadig mere professionelle og erfarne premierløjtnanter, kaptajner/kaptajnløjtnanter og majorer/orlogskaptajner, man sender i fjerne krige og andre operationer for danske interesser.

Man fornemmer, at Forsvarets ledelse ikke forstår, at hvis man ikke indretter sig og forvalter til støtte for en militær organisations egenart, misbruger man skatteborgernes penge på grund af manglende professionelt fokus. Man er blevet uniformeret amatør. Man er blevet som en læge, hvis eneste tilbageværende professionelle element er det gamle eksamensbevis og kitlen.

Den højeste officersuddannelse i USA og Storbritannien, dvs. forberedelsen til udnævnelse til general/admiral, søger bevidst at kompensere for, at karriereofficerens tjenesteforløb i stadig mindre grad giver den nødvendige professionelle erfaring. Antallet af operative ’praktikpladser’ til den overalt kun lidt reducerede officerskadre er efter den kolde krig faldet dramatisk. I Danmark har man hverken erkendt eller accepteret behovet for professionel genoptankning og videreudvikling, men fokuserer i stedet alene på støtteprocessen i et managementfokuseret ’Kursus i helhedsledelse’. Her i landet synes man, muligvis i uvidenhed, at overse, at professionel forudseenhed samt evnen målrettet innovation af struktur og aktiviteter er personligt indsats- og engagementskrævende. Militær indsigt og udvikling bygger som i andre professioner på et livslangt og – med avancement – stadigt bredere studium, der dog kun supplerer, at man stadig holder sig opdateret med udviklingen på de tekniske og praktiske niveauer. For den militære er emnet, hvordan man skal kunne løse sine opgaver i krig, hvor ’krig’ ikke længere er en forudseelig indsats i et kendt kampmiljø.

Udviklingen af denne ret enestående danske naivitet i forhold til de professionelle behov har næsten fyrreårige rødder. I slutningen af 1960’erne erkendte man behovet for at justere forsvarets ledelsesstil. En af hærens daværende klareste hjerner og bedste penne, oberst Nils Berg, skrev ’Ledelse og Uddannelse. Militær pædagogik’, som den daværende Hærkommando udgav i 1969. I modsætning til, hvad der fulgte efter, forenede bogen forståelsen af, at mennesket måtte være i centrum, med en grundlæggende indsigt i en militær organisations særlige formål og karakter. Senere udgaver var mindre klare og vellykkede. Kombineret med Søværnets stadig gældende ’Midlertidig instruks for skibschefen’ fra 1943 giver bogen fra 1969 stadig en godt indtryk af, hvilke særlige ledelseskrav og -vilkår, der gælder for en militær organisations hovedfunktion. ’Ledelse og uddannelse’ dannede den oprindelige basis for de ledelsesudviklingsaktiviteter, der fulgte i begyndelsen af 1970’erne, og som efter nedlæggelsen af de særlige pædagogiske og ledelsesmæssige kursuscentrer i 1990’erne blev en integreret aktivitet på Forsvarsakademiet, nu i Institut for Ledelse og Organisation. Snart forlod de officerer, som fortsatte Nils Bergs mission, hans balancerede forståelse for, hvor grænserne for ledelsesreformerne måtte gå. De søgte ikke forståelse for de krav, som i sagens natur måtte følge af en militær organisations formål og blev derfor usofistikerede civiliserende missionærer. De har aldrig interesseret sig for og studeret ledelse af forberedelse og føring af militære styrker i kamp. Det lå åbenbart under deres værdighed. De gik dogmatisk ud fra, at deres militært professionelle kolleger var anakronistiske ledelsesmammutter. Studier af ledelse under kamp blev et stedbarn af disse for militær gammeltænkning befriede, men fortsat uniformerede personer. De søgte og fik bekræftelse hos ligesindede, også selvsikre ledelsesguruer, der heller ikke interesserede sig for de ekstreme forhold under kamp og operationer, men for at opnå forudsigelighed og optimering mod perfektion.

I slutningen af 1980’erne og til midten af 1990’erne sikrede de fire forsvarschefer Lind, Thiede, Lyng og Garde, at udviklingen forblev i balance, men derefter ramtes Forsvaret efter Gardes tragiske død generelt af det skred mod afvisning af militær ledelses særlige karakter, som allerede i et par årtier havde præget Nils Bergs mindre selvkritisk søgende afløsere. Så fulgte to forsvarschefer, der kom fra henholdsvis Flyvevåbnet og hærens artilleri, to organisationer, som ideologisk tror fast på, at militær effektivitet opnås gennem centraliseret, optimeret management af ildvirkning, dvs. at de har en civil, ’liniær’ forståelse af krigsførelse som styret fra baglandet. Af disse lagde den første, Hvidt, i sin videregående uddannelse vægt på sin udvikling som forvalter/manager. Det er ikke et tilfælde, at Forsvaret netop fra Hvidt’s oprykning til Forsvarschef begyndte at se ledelse som management af en erhvervsvirksomhed. Snart begyndtes det aprofessionelle ’newspeak’, som fjernede organisationens fokus stadig mere fra at forstå og søge de elementer i militær effektivitet, som kun er målbare i kamp og skjulte dermed professionens militære substans. Forsvaret var dog ikke alene. Hele den offentlige sektor var ramt af krav om at registrere alt, hvad der kunne og derfor skulle måles, og derefter kontrolleres centralt. Det var en udvikling, som blev accelereret af Nyrup Rasmussens polit-regeringer og kulminerede med politi- og retsreformerne under Fogh-Rasmussens ditto. I Forsvaret var man overbevist om, at det var tilstrækkeligt at blive som de ’militære bogholdere’, som Guilmartin jf. det indledningsvise citat fandt i Pentagon, efter at McNamara i 1960’erne havde tvunget organisationen ind i en managementlogik og –sprogbrug.

Der var og er hos disse mennesker en ukritisk, ideologisk og idealistisk tro på kvalitetsstyring gennem central kontrol og styring baseret på indberetninger om alt målbart, der ikke er set siden den sovjetiske planlægningsoptimisme endte på historiens mødding. Det fascinerende, teoretisk smukke må være sandheden, skal gøres til virkelighed. I krigsteorien troede man også i perioder på, at rationelle managementmodeller var vejen frem. I forlængelse af oplysningstiden lavede Lloyd og von Bülow elegante matematiske modeller for krigsførelsen, som kun overlevede et par timer ved Jena-Auerstedt i 1806. Den slesvig-holstenske hærchef i 1850 var den prøjsiske teoretiker general Willisen, der som sit forbillede Jomini troede på ’videnskabelig’ management på kamppladsen. Hans smukke plan for slaget ved Idsted forblev teori, fordi lav sigtbarhed gjorde hans signalbavner usynlige for enhederne, hvilket førte til, at danskerne vandt det kaotiske slag. De franske og britiske hære prøvede i mellemkrigstiden at opnå effektivitet gennem et slagmanagement, der skulle minimere egne tab. Resultatet blev ødelæggende nederlag i 1940-41 til talmæssigt underlegne tyske styrker, der satsede på delegeret beslutningsmyndighed og medfølgende fleksibilitet. I 1990’erne troede amerikanerne igen at have fundet den ultimative model for centralistisk kampmanagement gennem ’netcentric warfare’. Man havde glemt, at fjenden havde en selvstændig vilje. Det er hårdt at måtte erkende, at jo smukkere og mere enkel teorien er, desto mere menneskefjern, løgnagtig og skadelig er den. Enevælden blev i Danmark som bekendt afløst af noget teoretisk mindre smukt og rationelt for mere end 150 år siden.

Selv definitionen af de ovennævnte tre officersroller en del af problemet. Ordet ’krigeren’ er tænkt og fremstilles næsten manuelt. Det indebærer ikke krav om, at officeren skal udvikle sig til den bredt funderede professionelle, der med helhedsforståelse, sikkerhed og civilcourage kan rådgive sine ikke-militære samarbejdspartnere helt op til og med de nationale og internationale beslutningstagere. Dvs. krav om at kunne forstå og forklare, hvad forskellige militære styrker kan opnå – eller ikke opnå – i forskellige situationer. Professionelle, der er udviklet, uddannet og motiveret til at tage og bære ansvaret for de ofte forfærdelige, uforudseelige beslutninger, der bliver nødvendige i kamp, fordi modstandere (og uafhængige allierede) også har en selvstændig vilje og egne muligheder. Officerens evner og indsats som ’diplomat’ og ’virksomhedsleder’ kan og må kun være skabende af forudsætninger samt støttende i udførelsen af opgaven, intet andet.

Det er trist, at ledelsesdirektivets forfattere synes at have overset, at det er den militære organisations særlige karakter og målet, der må drive organisationens struktur og aktiviteter. Det ved, som nævnt i indledningen, enhver leder af en god erhvervsvirksomhed. At en tilsvarende erkendelse i de senere år ikke altid har domineret udviklingen af den danske offentlige sektor, er trist for den enkelte politibetjent, lærer og sygeplejerske samt ikke mindst borgerne.

I de sidste årtier er den danske militære, professionelle debat sygnet yderligere hen. Det er uklart, i hvilken grad dette er et resultat eller en medvirkende årsag til den bedrøvelige situation, som er emnet for denne artikel. Problemet er dokumenteret af politologen og kaptajnen Jeppe Plenge Trautner, der i tre år var leder af Baltic Defence College’s Institut for Forsvarsforvaltning (i ’Forsvaret efter Den Kolde Krig. Nye opgaver og gamle strukturer’ i den kommende antologi ’Fra kold til varm krig. Om dansk forsvar efter 1989’). Jeg har som lærer på og leder af militære videregående uddannelser i de sidste små 20 år spurgt eleverne, mine yngre danske kolleger, om hvorfor de ikke fremlagde deres erfaringer og analyser af problemer i de faglige tidsskrifter. Jeg har aldrig fået et svar ud over, at det var der nogle andre, der måtte gøre. Situationen i dansk forsvar afviger her dramatisk fra, hvad vi ser i udlandet, og fra, hvad tilfældet tidligere var herhjemme. Normen er ude og var hjemme, at Forsvarets mest lovende og fremmeste skrev om deres fag, og diskuterede med åben pande. Skan blot de britiske og hollandske tidsskrifter fra de seneste 10 år samt bl.a. Militært Tidsskrift samt Tidsskrift for Søvæsen fra 1960’erne og tidligere. Også i Danmark analyserede og diskuterede man vågent og kritisk situationen i udlandet og præsenterede de nødvendige justeringer af det hjemlige. Man viste en personlig interesse og følte åbenbart selv som yngre et professionelt ansvar for sin organisations udvikling. En del af forklaringen på situationen nu er med sikkerhed karakter og fokus i den videregående uddannelse af danske officerer. Den lægger vægt ’læring’ under formelle kurser, der ’stempler ud’ til udnævnelse (ret automatisk, uden den ubehagelige, men indsatsmotiverende frasortering af de desværre mindre egnede). Der lægges overhovedet ikke vægt på den ’kontinuerlige læring’ gennem gennem personlige studier og debatdeltagelse gennem hele livet, som er en nødvendig forudsætning for vedligeholdelse og opdatering af den enkelte og organisationens professionalisme. Samtidig må man dog sige, at Forsvarets ledelse – for at sige det mildt – ikke har forventet, krævet eller belønnet selvstændig, analytisk-kritisk skribentvirksomhed om professionens fremtidige udfordringer.

Tænk, hvor mere udsatte for tidlig invalidering eller død alle danskere ville være, hvis den anden praktisk orienterede profession, lægerne, havde optrådt på en så intellektuelt doven, uansvarlig og uengageret måde. Er det virkelig sådan, at vi i Danmark tror, at opdateret militær professionalisme alene sikres af, at lederen bærer uniform med høj militær grad? At han eller hun ved et mirakel pludselig modtager en tilstrækkelig militær professionel viden ved en åbenbaring efter aldrig at have vist interesse eller forståelse for at opdatere sin profession gennem debatdeltagelse og ’continuous learning’, herunder de konstante selvstudier, der i enhver krævende profession er uomgængeligt nødvendige? Hvad er der gået så galt?

Alle de problemer, Forsvaret har haft i de sidste godt 10 år kan meget vel være affødt af det vel svage professionelle militære element i Forsvarsledelsens selvopfattelse. Det gælder både med hensyn til materielanskaffelser og mindre tilfredsstillende udrustede og bemyndigede enheder. Hvordan dette i givet fald har været tilfældet, kræver en detailanalyse af hvert enkelt tilfælde. Det er dog med sikkerhed et symptom på fortyndet professionel reaktion, når man accepterer strukturer, der ignorerer eller glemmer, at udviklingen af kompetente officerer nok så meget bygger på mesterlære under praktik, som på de teoretiske uddannelsesperioder. Det var aprofessionelt, da man helt standardiserede forvaltningsstrukturerne i de tre værn. Det betød, at man for hærens vedkommende helt fik fjernet det lokale, ansvarlige professionelle miljø, der er en forudsætning for en udvikling af unge hærofficerer. Man kunne i stedet have stillet de nødvendige krav til dette miljøs professionelle ledelses kvalitet. Det virker som om, at man glemte at se ud over grænserne efter alternativer. Hvis man blot havde søgt inspiration hos Danmarks primære samarbejdspartner, Storbritannien, ville man have erkendt, at der her er bevaret en ramme, hvor garnisonerne stadig sikrer dette miljø, ikke med en oberst som regimentschef, da garnisonen jo ikke har mobiliseringsopstillingsansvar, men med en karriereoberstløjtnant med helhedsansvar som chef.

Det er væsentligt at understrege, at der nu findes en forholdsvis smertefri vej ud af blindgyden. Et første skridt kunne være at få Institut for Ledelse og Organisation på Forsvarsakademiet til at forlade miljøets nu snart fyrre års ukritiske og i international sammenhæng enestående tyrkertro på, at en civil virksomhedsledelsesmodel også dækker andet end støtteindsatsen under organisationens forberedelse og indsættelse af enheder i krig eller andre stærkt krævende operationer. Forsvarets nye ledelsesdoktrin skal angiveligt styrke innovation. Jeg skal her undlade at grave i, om det er muligt at gennemføre en relevant innovation uden væsentlige skadevirkninger, hvis man ikke har professionel dybdeindsigt.

Det ville være en virkelig innovation, hvis de her ansvarlige, dvs. Forsvarsledelsen, formelt udvidede forventningerne til instituttet, så det også forskede i, analyserede og underviste i ledelsesproblemer knyttet til krigsførelse på taktisk, operativt og strategisk niveau. Det viser for mig logisk set uforståelig mangel på rettidig omhu, at det ikke er sket for år siden. Det ville med de alvorlige udviklinger til Forsvaret nu og i fremtiden være naturligt at sikre, at den nødvendige nye ekspertise bliver tilført instituttet. Det ville bl.a. være naturligt, at den næste institutchef blev en af de nu ret mange oberstløjtnanter, der har krigserfaring fra Irak eller Afghanistan. Der findes også muligheder for at trække på relevant ekspertise andre steder på Forsvarsakademiet. Inden for samme fakultet findes Institut for Militærpsykologi og i Fakultetet for Strategi og Militære Operationer findes relevant viden i både kurser, institutter og centrer.

Vi har heldigvis nu en fundamentalt ny situation, hvor en stor del af de unge i Forsvaret er stærkt motiverede til at søge en reel professionel udvikling. Det gælder ikke mindst de unge officerer, der er kommet hjem med krigserfaring. En holdbar professionel udvikling bygger på ’continuous learning’, hvori indgår et samspil mellem læsning under kursus og selvstudier, egne praktiske erfaringer, professionel debat samt refleksion under menneskelig modning. Det er indlysende, at vi skal udvikle og støtte denne interesse ved at tilpasse undervisningen i krigshistorie o.l., så den i langt højere grad sammensmeltes med uddannelsen i taktik, operationer og strategi. Den skal også gives en form, der afspejler og forløser de tjenstgørende veteraners interesser. Så skal den kvalificerede debat nok vende til tilbage. Det ser man bl.a. i kaptajn Thomas Larsens ’Dagbog fra Afghanistan’. Det er dog samtidig nødvendigt for Forsvarsledelsen at indse, at det nu er tiden at lægge kursen om i en professionelt mere holdbar og troværdig retning. Der er så god grund i dag til at være stolt af at være en professionel dansk militær, at der ikke er grund til at ’gå’ i tvivlsomme kejserens nye klæder. Efter det nødvendige hjælp til bredere fokus og ekspertisevifte vil Institut for Ledelse og Organisation kunne blive som den lille dreng i eventyret.

Lidt anbefalet litteratur
Carl von Clausewitz: Om krig. København 1986.

Andrew Cockburn: Rumsfeld. His Rise, Fall and Catastrophic Legacy. New York 2007.

Martin van Creveld: Fighting Power: German and U.S. Army Performance, 1939-1945. Westport 1982.

Af samme: Command in War. London 1985.

Elmar Dinter: Hero or Coward. Pressures facing the Soldier in Battle. London 1985

Colin S. Gray: Modern Strategy. Oxford 1999.

Hærkommandoen (Nils Berg): Ledelse og uddannelse. Militær pædagogik. København 1919

John Keegan: The Mask of Command. New York 1987.

Cristopher Kolenda (redaktør): Leadership. The Warriors Art. U.S. Army War College 2001.

Edward N. Luttwak: Strategy. The Logic of War and Peace. Anden udvidede udgave. London 2001.

Williamson Murray og Richard Hart Sinnreich (redaktører): The Past as Prologue. The Importance of History to the Military Profession. Cambridge 2006.

Captain S. W. Roskill, RN: The Art of Leadership. London 1964.

Rigsarkivarens reaktion siden mit artikel den 19. marts, der advarede mod virkningen af Statens Arkivers bestemmelser for kassation af værnenes myndigheders arkiver, har været positiv i den forstand, at bestemmelserne prioriterings- og vidensgrundlag herefter står klart. Det er blevet synliggjort, at der har været alvorlige brist i hans rådgiveres viden om Forsvaret under den kolde krig. For en historiker, der kombinerer personlige erfaringer som krigsplanlægger på forskellige niveauer under den kolde krig med forskning i alle perioder af det 20. Århundredes danske militærhistorie, står mange af bestemmelsernes valg som uforståelige.

Bestemmelsernes opfattelse af virkeligheden afspejler situationen før NATO-medlemskabet, dvs. at den på nogle områder er anakronistisk. Dengang havde de øverste myndigheder direkte indflydelse på og ansvar for alt, hvorfor det var rimeligt at prioritere bevarelsen af de øverste myndighedsniveauers arkiver langt højere end resten. Efter 1949 blev de centrale danske myndigheders primære opgaver hurtigt koncentreret om at opstille, klargøre og derefter kun støtte de tre værns enheder. Fra 1960 gav forsvars- og værnsledelserne kun de politiske og helt overordnede rammer for styrkernes anvendelse. De operative krigsplaner, der bestemte myndigheders og enheders forskellige forsvarsforberedelser, fandtes ikke her, men blev udviklet i et netværk af myndigheder og enheder . Den dominerende kraft i netværket blev i stigende grad påvirkningen fra de tætteste og dominerende allierede, USA, Tyskland og England, en påvirkning, som de danske myndigheder og enheder herefter tilpassede til de begrænsede nationale muligheder. NATO-kommandoerne kommanderede ikke i fredstid, de dannede samarbejdets ramme. Det er derfor først og fremmest i de lavere myndigheders og enheders arkiver, man kan følge udviklingen af fremgangsmåder og planer.

Mulighederne for at rekonstruerede udviklingen ud fra de højeste myndigheders arkiver – som bestemmelserne forudsætter – bliver også undergravet af, at arbejdet i den centrale myndighed – Forsvarstaben – i mange år bl.a. på grund af arbejds- og papirpres samt løbende reorganiseringer, var præget af dårlige arkivprocedurer og tilsvarende arkivdisciplin. Betydelige mængder nøglearkivalier blev. Det såkaldte Henlagte Arkivs indhold blev tilfældigt og hæmmet af resurse- og pladsmangel. Det betyder, at en rekonstruktion af de centrale forløb, når overhovedet mulig, stiller krav om rådighed over intakte arkiver fra alle samarbejdende myndigheder.

Rådigheden over et bredt spektrum af arkiver er også nødvendigt på grund af en anden forskel i forhold til tidligere. Dengang bevarede man også som standard myndighedens og dens stabselementers ’indkommende sager’, dvs. skrivelse fra andre myndigheder, ofte med stabens marginnotater. Sammen med myndighedens egne skrivelser gjorde de ’indkomne sager’ det muligt kan danne sig et første billede af myndighedens rolle på grundlag af dens eget arkiv. Nu bevarer man i princippet kun egne skrivelser, hvilket gør, at selv den indledningsvise rekonstruktion må ske under inddragelse af alle centrale samspilspartneres arkiver.

Rigsarkivarens fokus på de højeste myndigheders arkiver nedtoner, at det centrale i historien ikke er hensigten, planerne, men hvad reelt skete, dvs. om og hvordan planer og hensigt blev ført ud i livet ved regimenter, raketeskadriller, flyvestationer, undervandsbådseskadren, specialskoler, flyvetjenesterne, parkområder, m.m., alle de myndigheder, hvis arkiver er dømt til kassation. Inspektionsrapporter i høje nationale og NATO-myndigheders arkiver giver kun et meget begrænset og stikprøvevist billede af realiterne, også fordi deres formål ikke kun var at beskrive disse.
Rådgivningen af Rigsarkivaren har ikke alene været mangelfuld ved ikke at afspejle periodens ansvarsfordeling og demonstrere utilstrækkelig indsigt i, hvordan militære operationer og logistik er blevet organiseret i de seneste mange årtier. Den synes generelt præget af historiske perioder, hvor danske militære styrker, som eksempelvis vore flådestyrker indtil NATO-perioden, blev indsat samlet, støttet fra én veldefineret base, uden væsentligt samspil med befolkningen, da den jo ikke bor på havet. Under den kolde krig blev styrkerne som oftest forberedt indsat spredt, med vidt forskellige opgaver, i tæt koordination med allierede i NATO-ramme og, når i Danmark, selv med flådestyrker i et tæt samspil med totalforsvarets øvrige elementer i det regionale forsvar. Bestemmelserne bygger eksempelvis på den misforståelse, at man kan rekonstruere hærens logistik ved anvendelse Hærens Materielkommandos arkiv, og Søværnets uden at inddrage flådestationernes. Hærens logistiske indsats kan reelt kun rekonstrueres med fuld inddragelse af materielkommandoens parkområders arkiver, der var dømt til kassation.

Det forhold, at Statens Arkivers bestemmelser som et hovedprincip kasserer arkiver fra myndigheder, der er blevet nedlagt, betyder, at man lader sig styre mere af arkivernes forvaltningsmæssige og retlige end af deres historiske værdi. Ellers var arkiver fra myndigheder som undervandsbådseskadren, missilluftforsvaret samt hærens og søværnets flyvetjenester blevet bestemt til bevarelse.

Vi har endnu kun en pletvis, helt utilstrækkelig viden om den faktiske situation med hensyn til kassationsforløbet. Der er behov for et øjeblikkeligt stop, medens man med udgangspunkt i ny rådgivning efter Nikolaj Petersens forslag justerer bestemmelserne på et mere korrekt og komplet grundlag af viden. Vi skal kassere langt hovedparten af de mængder papir, der blev skabt mellem 1957 og 1989, men ikke på det eksisterende bestemmelsesgrundlag.

Fremkomsten af fhv. (den korrekte betegnelse er ‘pensioneret’ det er ikke usædvanligt at anvende en forsøgt elegant derogativ, når man bliver kritiseret, DIIS-udrederne gjorde det samme, da jeg kritiserede dem) brigadegeneral Michael H. Clemmesens kritik i Weekendavisen har bevirket, at Statens Arkiver nu skriver en særskilt redegørelse for kassationer i Forsvarets arkiver. (som naturligvis må medføre en tænkepause)

Det sker med henblik på orientering af kulturministeren og offentligheden. Det er vores synspunkt, at debat om bevaring og kassation er et gode, og vi bidrager gerne til diskussionen. Når redegørelsen er færdig, er det vores agt at offentliggøre den på hjemmesiden her. I første omgang meddeler vi derfor blot nogle få foreløbige oplysninger.

Efter Statens Arkivers vurdering bevares der et meget fyldigt materiale til Forsvarets historie under den kolde krig. Det er uden for al tvivl, at det vigtigste materiale er bevaret i de centrale myndigheders arkiver. Dette gælder selvfølgelig også, når det drejer sig om de enkelte dele af landet, herunder Bornholm. Det bemærkes i den forbindelse, at da ingen enheder kom i kamp under den kolde krig, er deres egenartede historie af mindre interesse, fordi uddannelse, indsatsplanlægning og øvelsesaktivitet udgik fra centrale beslutninger.

(Opfattelsen, at det må være krigshistorien, der er den afgørende del af militærhistorien, er i det internationale, moderne historikermiljø forsvundet for 30-40 år siden. Den svarer da også til at skrive en patienthistorie på grundlag af obduktionsrapporten. Hvem er kilden til Rigsarkivarens mildest talt specielle opfattelse?

Hvem har endvidere givet Rigsarkivaren det indtryk, at man man kan skrive dansk militærhistorie under den kolde krig alene på grundlag af den centrale, nationale hensigt. Både doktrin, procedurer og forsvarsforberedelsee fandt sted i et dynamisk netværk mellem niveauerne, hvor allieredes indflydelse konkurrerede med den nationale, og den nationale styring ofte havde en meget generel karakter. Dette var ikke mindst tilfældet i hæren, uanset der var tale om indsats i Danmark, i regionernes totalforsvarsramme, eller i Holsten.)

Hvis Rigsarkivet har modtaget militærhistorisk rådgivning, synes dets opfattelse at gøre det klart:
1) At den er snæver marinehistorisk (på grund af den afledte ringe interesse for det lokale forsvar og totalforsvaret (hæren og flyvevåbnet opererer i eller fra samfundet), og på grund af troen på, at logistik er noget, der er samlet på hjembasen)
2) At den marinehistorisk har sin rod i en tidligere tid, hvor flåderne blev forudsat indsat samlet, hvor Danmark ikke var allianceintegreret og hvor arkivbestemmelserne – i modsætning til nu – tillod, at man bevarede sager fra de underlagte myndigheder.

Hvis man kun skulle rekonstruere flådens forhold under eksempelvis 1. Verdenskrig (hvilket er en del af mit igangværede forskningsprojekt), ville Rigsarkivets opfattelse være forståelig og rimelig. I forhold til Forsvarets samlede historie efter 2. Verdenskrig er den anakronistisk.

Michael H. Clemmesen har ikke omtalt, at der er udstedt bestemmelse om bevaring af størstedelen af arkiverne fra

* Forsvarsministeriet (ministeriets primære rolle var at etablere rammerne for strukturens størrelse og kvalitet, eller i det hele taget at danne broen til de nationale politiske beslutningstagere)
* Forsvarskommandoen (hovedrollen var i beredskabsopbygningen, overdragelsen af den operative kommandomyndighed til NATO-hovedkvarterer samt derefter støtte danske militære enheder logistisk)
* Hærens Operative Kommando (irrelevant for den kolde krig, hvor kommandoen ikke eksisterede, de to korpshovedkvarterer, ‘Østre’ og ‘Vestre Landsselskommando’ havde deres meget forskellige hovedroller, heldigvis skal de bevares)
* Søværnets Operative Kommando (havde kun den centrale rolle under beredskabsopbygningen og minelægningen)
* Flyvertaktisk Kommando (havde sin rolle i beredskabsopbygningen og specielt med hensyn til ren luftforsvarsindsats)
* Forsvarets Materieltjeneste (med forgængerinstitutioner) (for hærens vedkommende havde ikke Hærens Materielkommando, men parkområderne den centrale rolle)
* Forsvarets repræsentanter ved internationale organisationer (herunder NATO)
* Danske enheder i internationale operationer (dog ikke de danske ældste officerers/chefers arkiver)

Det er rigtigt, at der er udstedt bestemmelser om kassation af underordnede myndigheders arkiver, herunder regimenternes. Det er besluttet efter undersøgelser, som har vist, at indholdet her som hovedregel ikke retfærdiggør bevaringsomkostningerne. Det skyldes (1) Forsvarets tradition for arkivdannelse, (2) Forsvarets destruktion af klassificeret materiale efter særskilte bestemmelser herom og (3) Forsvarets opgavefordeling mellem centrale og lokale myndigheder.

(Det er en meget væsentlig misforståelse, at man kan skrive holdbar historie ud fra de direktiver og hensigter, som er de centrale myndigheders opgave sammen med tildelingen af resurser fra centrale puljer – lokale resurser kom fra det lokale forsvar. Der er – og var – en meget betydelig vej fra hensigt til realitet. Det, som faktisk skete, hvad der blev udført, er det centrale element i historien)

Der er ikke desto mindre bevaret arkiver fra flere underordnede myndigheder. Michael H. Clemmesen beklager tabet af arkivalier fra Jyske Division, Den Kongelige Livgarde, Danske Livregiment og Bornholms Værn. Det kan imidlertid konstateres, at brigadegeneralens oplysninger herom er falske. I Rigsarkivets samlinger indgår et omfattende materiale fra alle de nævnte enheder, fra Bornholms Værn dog kun til 1969.

(Hvis Rigsarkivaren – eller de hjælpere, der skulle formulere præmisserne for hans forudmeddelte dom – havde gjort sig selv den tjeneste at læse artiklen, i stedet for at have reageret rent Pavlovsk, ville de have set, at den skelnede mellem, hvad der var bestemt for kassation, hvilke af disse arkiver, som med meget stor sikkerhed var gået tabt, samt, hvad der under vores eftersøgning allerede nu var konstateret intakt – i modstrid med bestemmelserne.)

De fleste dele af Rigsarkivets samlinger kan slås op i databasen Daisy, som tilgås fra www.sa.dk.

(Det må også jeg anbefale. Her vil man se, at ingen centrale dele af de myndighedsarkiver, der skulle kasseres og blev vurderet sandsynligvis tabtgået, findes i Rigsarkivet.)

Bevarings- og kassationsbestemmelser for Forsvarets arkivalier kan ses på: http://oldwww.sa.dk/statslige_myndigheder/stat/bkbestem/alfindex.htm.

Johan Peter Noack
Rigsarkivar