Month: October 2009

Man læste i Politikens interview med Søren Gade den 6. oktober, hvilke egenskaber han syntes, at den nye forsvarschef skulle have. Politikerne skulle kunne have tillid til den nye chef, fordi denne kendte og forstod det politiske spil og på grund af, at han kan kommunikere. Man blev desværre her, som tidligere i forløbet, bekræftet i opfattelsen af, at ministeren generelt bliver dårligt rådgivet af Forsvarsdepartementet.

At man skal kunne have tillid til Forsvarschef, er givet. Men det her væsentlige er, hvilke egenskaber der gør, at man kan have tillid til denne formelle leder af landets militære profession. ’Man’ er jo ikke kun regeringen, involverede folketingspolitikere og embedsmændene i Forsvars- og Finansministerierne, men folket, skatteborgerne og ikke mindst de ansatte, som i overmorgen kan befinde sig i Centralasien, i Afrika eller ud for Somalia – og disse ansattes familier.

Man skal ikke kun kunne have tillid til chefen fra politikernes og deres apparats side. Han eller hun skal også fortjene de ansatte og deres familiers loyalitet. Det indebærer evnen og viljen til, om nødvendigt, at kunne vise civilcourage til at sige nej samt stille krav til mandater og bemyndigelse, uddannelsesvilkår og udrustning samt vilkår under og efter udsendelsen, der gør, at de udsendte gives acceptable muligheder for at løse opgaven.

Dette stiller ud over karakteregenskaber som rygrad og ansvarsvilje og -glæde krav om en bred og solid professionel erfaring og indsigt, som er alment kendt og respekteret af kolleger. Det mÃ¥ dybdeforstÃ¥s, at et karriereforløb vekslende mellem Slotsholmen og Forsvarets centrale stabe – med kun et par Ã¥r som uddannelsesforvalter i en garnison – kun kan gøre en person til en uniformeret embedsmand, ikke udvikle en tillidsvækkende militær professionalisme.

Forsvarschefen skal kunne fungere som reel og aktiv leder af et stort netværk af militært professionelle rådgivere fra bl.a. den operative kommandoer og Forsvarets Efterretningstjeneste, men nu også energisk inddragende udsendte i missionsområder og allierede hovedkvarterer. Effektiv rådgivning skal hvile på evnen til at forudse udvikling og behov både i eksisterende og under mulige fremtidige operationer. Man skal og kan med sikkerhed kunne forudse juridiske og praktiske problemer i missionsområdet og herhjemme, f.eks. som da man sendte specialstyrkerne eller senere bornholmerne til Afghanistan, flåden på sørøverjagt eller en besættelsesstyrke til Irak. Alvorlige problemer med psykiske kampskader og behov for familiestøtte var på ingen måde uforudseelige, og da slet ikke med organisationens eksisterende ramme for enheds- og personelforvaltning. Først at reagere bagefter viste en alvorligt svigtende professionalisme i rådgivningen, som det er helt uacceptabelt at fortsætte med. Effektiv rådgivning indebærer evnen til at kommunikere til de politiske beslutningstagere, så de lytter, også til de mindre ønskelige råd. Effektiv rådgivning indebærer, at politikerne ved, at hvis de slet ikke lytter, må Forsvarschefen på grund af loyaliteten til sine ansatte i sidste instans trække sig.

For at rådgivningen skal kunne virke, skal også Forsvarsstabschefen have en bred professionel erfaring og profil, gerne en, der kompletterer Forsvarschefens. Han eller hun er leder af den forvaltning, der sikrer effektiv udførelse af de politiske beslutninger. Hvis Forsvarschefen skal kunne have tillid til sin nærmeste hjælper, er det afgørende, at denne ikke mod hans ønske pålignes ham af Forsvarsdepartementet, som det er sket to gange inden for de sidste tre årtier. At noget sådant sker skyldes en desværre ofte udbredt arrogant holdning blandt departementets embedsmænd kombineret med en direkte adgang til ministeren. De ser i folkene i Forsvarskommandoen og værnene som kontrære, ineffektive og lidet lydhøre overfor skiftende politiske ideer og moderetninger i forvaltningen. Holdningen udvikles let hos folk i alle dele af centraladministrationen. De rammes jo aldrig direkte af realiteterne og føler ikke ansvar nedadtil mod virkeligheden.

Ud over at være rÃ¥dgiver er forsvarschefen ogsÃ¥ overordnet leder af den forvaltning og alle de aktiviteter, der støtter og udvikler enhederne ude og hjemme. Dette kræver, at han eller hun har en personlig erfaringsbaseret – altid kritisk – holdning til de eksisterende mÃ¥der, som organisationen er indrettet pÃ¥ og fungerer samt til de moderetninger i forvaltninger, der ikke er forenelige med en deres strukturs opgaver og karakter. Holdningen skal være kombineret med en sej vilje samt evnen til at motivere og lede de ansatte mod reformer og forvaltningsmæssige forenklinger – pÃ¥ trods af at disse fjerner effektivitetsblokerende privilegier – samt vilje til at fÃ¥ handlefrihed til at gøre det nødvendige. Den kommende Forsvarschef skal sÃ¥ledes have styrke til at gøre det samme ved sin organisation, som Michael Christiansen for nogle Ã¥r siden gjorde med det Kongelige Teater.

Den kommende Forsvarschef skal udnytte de specielle forhold, der gav ham stillingen, til at vise og tage ansvar.

Trist bekræftelse:
I Berlingskes Magasin den 18. oktober viderebragte Christian Brøndum resultatet af sine samtaler med primært politikere om deres forventninger til den nye Forsvarschef.

Her blev bekræftet, at der overhovedet ikke eksisterer en erkendelse af, at Forsvarschefen skal være andet end et civiliseret, åbent menneske i uniform, der med ro, charme og udstråling kan sælge organisationen selv i Clements talkshow.

Kun Mikkel Vedby Rasmussen demonstrerede en forståelse af, at der er grundlæggende problemer i organisationen. Men han er jo også kun lige sluppet ud efter tre år inden for murene som chef for DIMS, det institut der skal levere solide efterargumenter for, hvad Forsvaret gør.

I øvrigt ses der hos de interviewede ingen erkendelse af, at der kan være struktur og ledelsessvigt bag de senere Ã¥rs meget alvorlige styringsproblemer pÃ¥ økonomi- og materielomrÃ¥derne og den sidste ‘happening’ i samspillet med omverdenen. Ingen erkendelse af, at man bør kunne kræve professionel forudseenhed og klar, om nødvendigt kritisk, tanke og tale af den nye Forsvarschef.

At vi har sÃ¥ svagt forberedte forsvarspolitikere skyldes ogsÃ¥, at mediernes interesse og forstÃ¥else i militære spørgsmÃ¥l er overfladisk og tidsbegrænset. Derfor presser de ikke politikerne til at sætte sig sÃ¥ meget ind i sagerne, at de – sammen med medierne – kan tvinge forsvarsledelsen til at være andet end ‘moderne’ ledere i uniform. Det er et pinligt svigt i forhold til vore udsendte soldater og deres familier.

Det har gjort ondt, været frustrende, og fremkaldt hjælpeløs harme at følge ’Jægerbogssagen’ og den her demonstrerede totalt svigtende evne til at vise professionel, fremsynet, ansvarlig og etisk forsvarlig ledelse af vore militære styrker.

Efter i et langt liv at have arbejdet og tænkt hårdt for at blive, og ikke mindst forblive, en alsidig militært professionel så jeg kunne inspirere og videreuddanne netop de officerer, der nu er på oberst/kommandør- og generalmajor/kontreadmiralsniveauerne, er det ikke mindre trist, fordi virkningen af indsatsen åbenbart blev så begrænset.

Samtidig med, at de unge er blevet sendt i en næsten umulig krig, opfører deres hjemlige chefer sig som hovedløse amatører. Hvad må de udsendte ikke tænke?

Effekten og værdien af dyb og bred, ajourført professionalisme er for det første en evne til at forudse og derefter forberede og for det andet kompetensen at tilpasse sin optræden effektivt og hensigtsmæssigt, når det uforudsete alligevel sker. Dvs., hvad der så åbenlyst og pinligt har manglet i denne sag.

Krigsdeltagerne skriver selvfølgeligt bøger om deres oplevelser. Folk på Bornholm med kendskab til forløbet ved udsendelsen af det første hold til Helmand ved, at allerede dette på grund af svigtende politisk og professionel forudseenhed var præget af fejl og mangler. Men Lars Ulslev Johannesen, forfatteren til bogen ’De danske tigre’ om de efterfølgende ugers dramatiske forløb ved Musa Qala søgte kontakt til Forsvarskommandoen og fik den daværende forsvarschef til at skrive bogens forord. Det er ikke klart, om det var forfatterens selvkritik eller rettidig rådgivning fra kommandomyndighederne, der sikrede, at de hjemligt skabte problemer og uhensigtsmæssigheder før ankomsten til Afghanistan ikke blev beskrevet i bogen. Dette på trods af, at disse problemer ikke kunne siges at være hemmelige, kun pinlige for de involverede. At de blev udeladt var måske netop, fordi der her var tale om renoméforsvar.

At også en soldat fra specialstyrkerne på et eller andet tidspunkt ville skrive en bog om sine oplevelser i Afghanistan burde ikke være kommet som en overraskelse, og en minimal militær professionalisme burde have medført, at man har gjort sine procedurer klar for håndtering af sagen, idet udgangspunktet altid måtte være, at borgerne har et krav om at få mest muligt at vide om soldaternes vilkår og indsats i krigsområdet.

Der var som minimum tre skadeskriterier, som man burde have anvendt i bedømmelsen af et manuskript fra et medlem af specialstyrkerne:
• Det første var knyttet til enhedens egne og egne danske styrkers operationer: Blev der offentliggjort detaljer om fremgangsmåder og personer, som ville give fjenden fordele og derigennem øge risikoen for vore soldater.
• Det andet var affødt af, at specialstyrkerne også samarbejder med dele af politiet, og at den gensidige tillid i dette samarbejde må bygges på, at begge parter overholder aftaler om diskretion. Hvis sådanne forhold blev dækket af bogen, skulle politiet inddrages som rådgiver mht. formuleringer.
• Det tredje er et resultat af, at danske specialstyrker gennem et langvarigt, stadigt mere åbent og dybt samarbejde med allierede søsterstyrker opnår adgang til en operativ og efterretningsmæssig viden, som man som lille land ikke selv kan skaffe sig. Dette samarbejde bidrager til de danske styrkers effektivitet og mindsker risikoen for både specialstyrkerne og andre danske soldater i fremtiden. Det er et samarbejde, der som efterretningssamarbejde og følsomme diplomatiske drøftelser bygger på en tillid til, at alle parter vil opretholde og sikre diskretion.

Med hensyn til de to første kriterier kræves en tæt tekstanalyse for at vurdere, om manuskriptet kommer med skadelige oplysninger. Disse kunne bl.a. have karakter af at bekræfte informationer, som fjendens taktiske efterretningstjeneste har fra andre kilder. Med hensyn til det tredje er selve omtalen af allierede specialstyrker et tillidsbrud, som kan få alvorlige virkninger for vore muligheder i fremtiden. Kun hvis jægerforfatteren og de som viderebragte tillidsbruddet, som Frank Grevil, kommer til at betale for indiskretion med fængselsstraf er det muligt, at den skade kan minimeres, der kunne have været undgået ved professionel rettidig omhu.

Hvis Forsvarsledelsens repræsentanter havde anvendt disse ret indlysende, professionelt baserede argumenter under kravet om fogedforbud og over for pressens repræsentanter, ville det måske selv i Tøger Seidenfadens nuværende olympiske selvtilfredshed været muligt at fremkalde lidt eftertanke. Det ville have været endnu lettere, hvis man på forhånd, med forvaltnings- og pressejuridisk bistand, havde udarbejdet og publiceret et regel- og proceduresæt, som den ansatte havde underskrevet.

Det ville have været endnu bedre, hvis Forsvarschefen havde meddelt Forsvarsministeren, at da afvejningen af hensynene til offentligheden og til vore allierede i krigen er et rent politisk område, måtte det være ham, der forklarede spørgsmålet over for pressen (efter at han var blevet forsynet med de nødvendige overbevisende argumenter).

Det efterfølgende forløb i Forsvarskommandoen er blot det seneste resultat af, at man for godt et årti siden lokkede et Forsvar, der var identitetsforvirret efter afslutningen af den Kolde Krig, til at opfatte sig selv som en stor normal, dvs. civil, produktionsvirksomhed. Derigennem fik man hurtigt undertrykt eller blot glemt, at alt i organisationen burde afspejle, at den skal virke som et stramt struktureret, professionelt rådgivende, fleksibelt magtinstrument for den legitime politiske ledelse af landet. Man glemte også organisationen skulle virke i krig, hvor integritet, åbenhed, personlig eksemplarisk opførsel (som vor ministers) er afgørende for at kunne kræve loyalitet og respekt.

Virksomhedsidéen og den afledte kultur har medført, at personer i Forsvarsledelsen hurtigt glemte, at Forsvaret derfor i modsætning til en stor privat virksomhed ikke må dække sig bag et slør af manipulation, spin, reklame og propaganda. Man må ikke vildlede offentligheden, pressen og politikerne. Det forstod man ikke.

Den første forsvarschef, der opfattede sig som enhver anden smart virksomhedsleder, var general Christian Hvidt. Han fik forgiftet forholdet til pressen og politikerne ved på skrømt at foreslå nedlæggelsen af Flyvestation Værløse, og blive fanget i manipulationsforsøget. Han endte med at have et næsten paranoidt forhold til medierne, fordi han ikke forstod og accepterede, at deres kritiske interesse var normaltilstanden i et demokrati, og at tillid skulle fortjenes gennem en opførsel, der ikke gav anledning til kritik. Han og efterfølgerne forsøgte at dække sig bag en talrig hird af egne mediemedarbejdere, der kunne producere et røgslør af spin.

Under den næste forsvarschef, Jesper Helsø oplevede vi, at den daværende kommunikationschef forsøgte at harmonisere Forsvarschefens vidneudsagn i Hommel-sagen gennem interviewteknisk træning. Det fik ingen negative konsekvenser for den pågældende dygtige officer, og medierne og politikerne forstod ikke, hvordan forsøget afspejlede en syg virksomhedsopfattelse og kultur.

Under den nuværende forsvarsledelse (hvis man overhovedet kan tale om ledelse fra nøglechefernes side), har kommunikationschefen, hvis der da findes et logisk motiv, forsøgt ved falsk vidnesbyrd at demonstrere den farlighed ved bogen, som han ikke var professionel nok til at forklare.

Supplement:
Et par timer efter, at dette blev skrevet, meldte Forsvarschefen, at han trak sig. Det er en beslutning, der viser admiralens fine personlige kvaliteter samt, at han erkendte, at der nu skulle ske en udrensning fulgt af en dybtgående reform af virksomheds- og ansvarskulturen i Forsvaret. Han forstod, at han ikke kunne blive accepteret som lederen af denne vanskelige proces.

Der kræves et fundamentalt opgør med den grundfalske og -skadelige organisationsmodel, som general Christian Hvidt alt for let fik ‘solgt‘ til et – pÃ¥ det intellektuelt-professionelle omrÃ¥de – overfladisk og dovent officerskorps. Det var den generation, der blev udnævnt til høje grader mellem afslutningen af Den kolde Krig og det tidspunkt, hvor officerer blev sendt med deres enheder i krig.

Det er den struktur og kultur, som er blevet analyseret og kritiseret i tidligere blogartikler her (dem med romertal).

Desværre er der i Forsvarskommandoen og de såkaldte funktionelle tjenester ingen blandt de nuværende officerer af generals-admiralsgraderne, der har den nødvendige legitimitet i den operative struktur, der skal til at løfte opgaven. Det er også nødvendigt, at accepten blandt de yngre kollegaer i krig må kombineres med en dynamik, en systemkritisk holdning samt en relevant, bred og dyb professionsforståelse.

De nye ledere mÃ¥ findes i den anden halvdel af generals-admiralsgruppen, den, som fortsat har troværdighed i de ansattes øjne. Man mÃ¥ hÃ¥be, at ministeren viser sund fornuft og gør det ved beordring af de bedst egnede, og ikke fortsat foregøgler at militæret er en normal virksomhed. Det er ikke tiden at gøre Departementschefen i Forsvarsministeriet og de andre aprofessionelle DJØF’fere i Finansministeriet glade ved at bede om ansøgninger. Hvis da vi ikke slÃ¥r stillingen op i udlandet, er det kun et uansvarligt managespil ikke at beordre den bedst egnede officer i stillingen. Vi er i krig, fÃ¥r slÃ¥et vores unge ihjel, sÃ¥ det ville være en god idé at standse de managementlege, der er grundÃ¥rsagen til denne tragiske misære.

En virksomhedskulturrevolution, tak!

Andet supplement:
I dag meldte Forsvarsstabschefen, Bjørn Bisserup, at han ikke ønskede at blive forsvarschef nu. Det var godt og prisværdigt, men begrundelsen, at han jo kun havde været kort tid i stillingen, var det ikke. Den ignorerer desværre, at det professionelle ledelsessvigt, der direkte førte til sagen og til, at Forsvarschefen mÃ¥tte gÃ¥, var Bisserups. Det var ham, der skulle have sikret et informationsniveau og en virksomhedskultur i chefgruppen i Forsvarsstaben, der kunne have forebygget sÃ¥ uhensigtsmæssige handlinger. OgsÃ¥ ledelse i en militær organisation indebærer – som beskrevet – bred professionsbaseret forudseenhed og viden- og holdningspævirkning af sine medarbejdere. Det er Bisserup, der over for Forsvarschefen var og er ansvarlig for stabens arbejde og for dens svigt. Det forhold, at begge de to involverede officerer arbejdede direkte for ham, og ikke dybere nede i organisationen, understreger hans meget væsentlige ansvar for svigtet. Det ville være ønskeligt, om han offentligt erkendte dette.

Det er naturligt, at Bisserup fortsætter i nogle måneder for at sikre kontinuitet i forvaltningen og støtte til den nye Forsvarschef, men det må bedømmes som sikrest for genskabelsen af tilliden til forsvarsledelsen, hvis også han derefter afløses. Den nye Forsvarschef står over for en meget betydelig udfordring. For at kunne leve op til sit ansvar for genopretningen, skal han kunne vælge en Forsvarsstabschef, der ikke er involveret og har ansvar i denne sag. Det må være hans frie valg, idet dog den valgte ikke må være fra samme værn som ham selv.

Et skift vil ogsÃ¥ gøre muligt, at den meget dygtige embedsmand Bjørn Bisserup bl.a. opnÃ¥r den internationale missionserfaring, som han hidtil ikke har haft mulighed for at opnÃ¥. Han vil ogsÃ¥ tættere pÃ¥ ‘gulvet’ opleve, hvor uhensigtsmæssigt forsvarets nuværende ansvars- og myndighedsstruktur virker pÃ¥ flere omrÃ¥der, noget som man meget let kan overse pÃ¥ Forsvarsministeriets og Forsvarskommandoens niveauer.

Den anden nyhed i den triste blanding af en græsk tragedie og en sæbeopera var meddelelsen om, at Forsvarskommandoens kommunikationschef i fremtiden ikke skal være en journalist. Som om det var uprofessionalisme på kommunikationsområdet, og ikke på de militære og etiske områder, der havde været problemet. Det er en typisk DJØF-reaktion, at reagere på det umiddelbare synlige, uden overvejelse af, hvorfor Forsvarschefen i sin tid under general O. K. Lind måtte ansætte en informationschef. Det var behov for en person med så god og bred militærfaglig indsigt, at han under samspillet med medierne uden reference til Forsvarschefen kunne forklare forsvarsledelsens vurderinger. Det vil en journalistuddannet ikke kunne gøre.

Det ville være langt mere relevant end at ansætte endnu en journalist at foretage en revurdering og nedbygning af den massive, nok selvtjenende, propagandaorganisation, som er blevet opbygget siden Christian Hvidts forsvarschefstid. Det synes helt overset, at det er de ansvarlige politikere, der skal være i stand til at kunne forklare den besluttede forsvarspolitik og den aktuelle krigsdeltagelse over for forsvarets ansatte, deres familier og resten af befolkningen. Heldigvis har vi en Forsvarsminister, der kan dette. Politikken skal ikke ‘sælges’ af forsvaret som sæbepulver. Forsvaret skal derimod altid være Ã¥ben og totalt ærlig for ogsÃ¥ kritisk søgen efter politisk ubekvemme informationer.

Hvis man skulle vælge en anden type kommunikationschef ville det være langt mere hensigtsmæssigt at vælge en god, moden oberst eller kommandør med en solid missionserfaring, og som var en fri person, fordi han/hun vidste, at graden var en slutgrad.