Regeringen har nedsat en ny forsvarskommission. Man søger bred enighed om anskaffelse af nye jagerfly til erstatning for F-16. Intet i de involveredes offentlige udtalelser tyder på, at de vil beskæftige sig med de for Forsvarets fremtid langt mere alvorlige spørgsmål: Hærens hurtige tab af nøglepersonel og problemerne forbundet med rekruttering til krævende international tjeneste. Det er en katastrofal udvikling, der kun kan løses ved væsentlige ændringer af den nuværende forsvarsordning.
Der er gode grunde til at hærens bedste yngre personel forlader tjenesten. Ikke alene er de udsat for alle de organisatoriske og forvaltningsmæssige stressfaktorer, som alle i Forsvaret belastes af på grund af menneskefjern centralisme og bureaukratisme. De har nu i snart fem år også skullet fungere i, hvad der uanset alle juridiske spidsfindigheder er krig, en fra modstandernes side brutal, regelløs krig.
I Afghanistan mÃ¥ vi se i øjnene, at en fiasko vil skabe en omfattende base for øget og farligere terrorisme – gennemført af med god grund opmuntrede terrorister. Det allerede svækkede NATO vil reelt kollapse og trække det gryende europæiske forsvarssamarbejdes med ned. Det rammer selvfølgelig ogsÃ¥ os. Det er Ã¥rsagen til, at et politisk flertal hidtil har ignoreret danskernes historiske tilbøjelighed til i skinhellig selvtilfredshed at lade andre tage den fulde byrde af at løse vore sikkerhedspolitiske problemer.
Men samme politiske flertal har ikke forstået at sikre hærens evne til at vedligeholde et robust militært bidrag i udlandet. Inden for deres forståelse af realiteter og muligheder har de politikere og officerer, der reelt føler et ansvar, søgt at gøre det bedst mulige for de udsendte soldater. De har gjort, hvad de kan, men desværre kun indenfor rammen af ´business as usual´. Ved sidste forsvarsforlig reformeredes Forsvarets opgaver og mobiliseringsstrukturen blev sparet væk, men den forsvarspolitiske og organisatoriske kultur, der er mindst ligeså vigtig, er stadig uforandret.
Det betaler vi nu for. Det er derfor, hæren forbløder. Resultatet af den velmenende, men utilstrækkelige indsats er, at hærens pulje af uddannet, operativt personel melder fra, ude af stand til at klare det kombinerede pres fra familien, bureaukratismen og krigen. De yngre forlader os. Der findes en alt for stor og eksplosivt voksende andel af hærens lidt ældre faste ansatte, der ikke har frisk og relevant operativ erfaring. De er henfaldet til at være uniformerede forvaltere. Deres bånd til og interesse for professionens substans blev hurtigt forsvindende, men da de har trygge, faste stillinger i stabene og servicemyndigheder, forlader de os ikke. For hærens vedkommende danner de samtidig en selvsikker blokering for den accelererede udnævnelse af de bedste chefer med relevant, ny missionserfaring, der kunne drive den nødvendige reform af professionel kultur og organisation.
Vi burde øjeblikkeligt lade vores tætteste allierede, der har Europas bedste væbnede styrker, gennemføre en kritisk gennemgang og vurdering af dansk forsvar. Briterne kunne på en professionel måde kulegrave vor struktur, prioriteringer og alle aktiviteter. Mange af problemerne kender briterne hjemmefra, og en dansk storvask med britisk lud kunne inspirere dem til klarhed for senere at kunne opnå tilsvarende forbedringer hjemme.
Desværre har Forsvaret i de seneste mange Ã¥r lidt af en professionel identitetskrise. Man har anvendt formuer pÃ¥ at lade civile konsulentfirmaer endevende organisationen ud fra den tragiske – tragikomiske – misforstÃ¥else, at en militær organisation skal ligne en privat produktionsvirksomhed mest muligt. Resultatet af den indsats blev en tungt, trægt, ansvars- og myndighedsdræbende, konsensussøgende, endeløst mødende organisatorisk sump. Ansatte i andre dele af den offentlige sektor kan nikke genkendende til resultatet af kombinationen af centralisme, detailkontrol af alle mÃ¥lelige faktorer, pseudomedinddragelse, byzantiske overenskomster og arbejdstidsregler. Men unikt er det, at Forsvaret gÃ¥et hele vejen til den fuldstændige centralistiske rationalisme, der er effektiv i teorien, ligesom Sovjetunionenvar det. Efter den kolde krigs afslutning, blev Forsvaret en demonstrationsmodel for Finansministeriets DJØF-managementspositivister.
Lad os nu antage, at det væsentligste mål for hærens indsats rent faktisk var at give enheder, der skulle udsendes til et konfliktsområde, de bedste vilkår for at kunne løse deres opgaver effektivt, med færrest mulige dræbte, sårede og psykisk skadede. Enhederne skulle så samlet, med alt deres personel og en rigelig reservepulje i de korrekte funktioner, have gennemgået et flere måneder langt realistisk og krævende uddannelsesforløb med rådighed over alt materiel og de nødvendige projektansatte, dvs. ikke timelønnede, instruktører. Det kunne skabe det nødvendige tætte sammenhængende team af kammerater, hvor førere og specialister har velbegrundet tillid til hinanden og til deres materiel. Folk, der ikke passer ind, og som ikke nyder tillid, skulle ved slutningen af uddannelsen være frasorteret. Enheder skal være som vagthold på en storbys brandstation eller et arbejdssjak i en dyb og usikker kulmine.
Ikke kun den militære ramme bør styrkes, men også den kritisk vigtige menneskelige: Enhedernes folk skal i størst mulig udstrækning kende hinandens familier, så disse kan støtte hinanden under udsendelsen. Cheferne bør gives ansvar for og midler til at udbygge et tæt gensidigt støttenetværk. Systemet skal nærme sig det, familierne i flådens faste personel havde i Nyboder, og som familierne fra de lette opklaringseskadroner fra Bornholm i betydelig udstrækning stadig har. Selv om de ansatte nu ikke længere vil eller kan bo tæt fysisk samlet, skal der opbygges andre former for støttende fællesaktiviteter og netværk. Et tæt kammeratskab er en forudsætning for, at enheden kan løse sin opgave med ingen eller få frameldinger før og under udsendelsen. Familiernes gensidige støtte mindsker risikoen for psykiske problemer, og fastholder flere af de soldater, der nu af en frygtsom eller desillusioneret familie presses til at forlade Forsvaret. Det er også Forsvaret, lokalt, der skal sikre, at vores folk får den hjælp fra andre offentlige myndigheder, som de har ret til. Det er enhedens chefs ansvar, og hvis vi ikke har et system, der sikrer dette, må systemet laves om.
Den største skade, der skete ved det nuværende forlig, var, at forvaltningen af hærens personel blev placeret i én central myndighed. FlÃ¥den og flyvevÃ¥bnet havde allerede tidligere en centraliseret forvaltning af kadrene, og da hærens generaler Ã¥benbart havde glemt, hvorfor værnet havde en delegeret personelforvaltning, blev der ikke argumenteret effektivt mod ensretningen. Hærens alt for mange smÃ¥ tjenestesteder havde pÃ¥ grund af tÃ¥beligt komplicerede overenskomster og arbejdstidsregler opbygget oppustede forvaltninger. Der skulle rationaliseres. Forsvaret oversÃ¥ imidlertid, at søværnets enheders sammenhæng uanset forvaltningsmÃ¥de var sikret af skibsførerens myndighed og ansvar samt af det forhold, at besætningen blev fastholdt i enheden af skibsskroget og havet udenfor. Disse vilkÃ¥r har hæren ikke. Men glemte ogsÃ¥, at flyvevÃ¥bnets operative indsats ikke medfører samme langvarige pres pÃ¥ alle i enheden, som tilfældet kunne være i hæren. Hærens enheders effektivitet og personellets evne til at udholde langvarig ekstrem belastning afhænger af enhedens interne sammenhængskraft, der hviler pÃ¥ en velbegrundet gensidig tillid opbygget gennem lang tid. Det var derfor, at værnepligtige, der var uddannet sammen, blev holdt sammen de efterfølgende Ã¥r i mobiliseringsstyrken. Forsvarets valg kastede barnet ud med badevandet. Man skulle i stedet have valgt større tjenestesteder og gennemført en drastisk overenskomstsanering. Det system, vi har nu, svarer til, at der under Beredskabsstyrelsen fandtes en ‘tjeneste’, der sammensatte vagtholdene pÃ¥ alle landets kommunale brandstationer ud fra brandmændenes papirmæssige ‘kompetencer’.
For den enkelte må tjenesten placeres og organiseres, så den i mindre grad end nu belaster familierne med flyttepres. Ansvaret for personellet må straks flyttes tilbage til lokale chefer, som gives omfattende myndighed til individuelt at fastlægge tjenestevilkår, uden snævre begrænsninger og i direkte personlig kontakt. Mennesker er ikke materielgenstande, og må ikke, som nu, centraliseret forvaltes som sådanne. At udsende folk til krig og hjemtage dem på ordentlig menneskelig måde, er ikke foreneligt med produktionsvirksomhedens ´business as usual´. Systemets medmenneskelighed vil mindske behovet for psykologer og psykiatri under og efter udsendelsen. At indrette sig professionelt til den nye tid på alle måder, vil kunne give de fastansatte og deres familier en holdbar grund til at have tillid til Forsvaret. Det har de klart ikke nu.
Desværre er der af mange gode grunde lang vej til en robust stabilitet, der sikres ved en kombination af gulerod (en stor bonussum for deltagelse i de farligste funktioner i de mest risikable missioner) og sele (meget snævre muligheder for at slippe ud af en med enheden indgået kontrakt).
På grund af forsvarspolitikeres vælgerjagt i kredsene i Nord- og Sønderjylland er hæren stadig spredt på alt for mange små garnisoner. Enhederne må derfor i alt for stor udstrækning sammensættes ad hoc før udsendelsen. Der burde ved sidste forlig kun være bevaret en ganisonsgruppe i hver af de to hovedlandsdele. Det kunne være garnisonerne Antvorskov-Ringsted-Vordingborg på Sjælland og Varde-Oksbøl-Holstebro-Skive i Jylland. En løsning som tilgodeser rekrutteringsbehovet og giver minimal flytning for den enkelte fastansatte i hæren, og fremmer opbygningen af de støttende lokale netværk. Større garnisonsgrupper fremmer et højt aktivitetsniveau, der er forudsætningen for opbygningen af et dynamisk professionelt samspil mellem de ansatte. Når sådanne grupper er på plads, vil det være muligt at delegere myndighed og ansvar, så de store, operations- og menneskefjerne, centrale bureaukratier kan nedbygges, og beslutninger tages tæt på enheden. Tillid skabes gennem reel indflydelse, dvs. direkte adgang til en chef med ansvar og myndighed.
Forvaltningsbelastningen bør bevidst og hårdt nedbygges gennem en drastisk omlægning og forenkling af ansættelsesformer og arbejdstid. Det forudsætter et idé-drevet, politisk støttet tæt samarbejde med Forsvarets fagforeninger, som vil være den væsentligste udfordring for den kommende Forsvarsledelse. Kun ved at gøre op med de facto timeansættelsen af alle professionelle militære, ved at lade dem projektansætte som deres kolleger i udenlandske, kvalificerede militære styrker, kan man frigøre resurser fra detailforvaltningen. Det vil give færre og højere aflønnede. Som det er nu, må den lille operative del af hærens personel bære omkostningerne ved den meget store forvaltningsdel, der samtidig gennem drømmen om at skabe effektivitet gennem centralisme hæmmer det daglige arbejde.
Situationen for de udsendte enheder er gennem en medfølende kraftanstrengelse – fra ikke mindst Forsvarsministerens og nøgleofficerers side – blevet stadig bedre i de sidste tre Ã¥r. Men hæren mister nu sit bedste personel pÃ¥ grund af en struktur og forvaltning, der ikke afspejler, at man med det eksisterende forsvarsforlig ville skabe et ekspeditionskorpsforsvar, og at en del af dette kom i krig.
Inspirér Forsvaret til at bede om britisk professionel rådgivning, og til at følge den, hurtigt, selv om det gør ondt og der senere må ske justeringer, fordi modellen ikke passer helt til danske forhold. Den passer med sikkerhed langt bedre end konsulenternes virksomhedsmodeller. Kopier den pinligt sene, med dog nu indledte afbureaukratiseringsoffensiv i undervisningssektoren.
Den hær, som statsministeren roste i sin nytårstale, mister lige nu sit hjerteblod og sin fremtid, og hvis de ansvarlige ved hvad de skal gøre, giver de ikke udtryk for denne indsigt. Måske ved de, hvad der burde gøres, men tør ikke gennemføre de ændringer, der er nødvendige for at afhjælpe situationen. Hjælp dem med at samle indsigt og beslutsomhed. Samme statsminister krævede ved sidste forsvarsforlig, at hæren skulle kunne holde 1.500 soldater ude i krævende missioner. Hvis han, hans regering og Forsvarskommissionen ikke får taget sig sammen til straks at reformere og fokusere Forsvaret på næsten alle væsentlige områder, vil vi ikke kunne komme op på mere end halvdelen af dette tal. Selv om de udsendtes missionsuddannelse nu er så god, som vilkårene gør det muligt, vil situationen stadig forværres.